礪石導(dǎo)言

郁亮是公認的中國最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一，其帶領(lǐng)萬科成為房地產(chǎn)行業(yè)中最穩(wěn)健的企業(yè)。本文梳理了郁亮管理萬科多年來對房地產(chǎn)行業(yè)趨勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、管理與學(xué)習等方面的50個思考，以饗礪石讀者。

田姍姍 | 作者平凡 | 編輯

礪石商業(yè)評論 | 出品

“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是延續(xù)過去的邏輯”，彼得·德魯克在《動蕩時代的管理》中寫的這句話，被郁亮寫進了萬科2020年《致股東》信中，想必他對此是深度認同和有所警惕的。

一年后，他在2021年《致股東》信中自我檢討，“盡管在行業(yè)中較早意識到高速增長終將結(jié)束，但慚愧的是，我們的行為未能堅決擺脫高增長慣性”。

3月30日發(fā)布的萬科2021年報顯示，2021年萬科的凈利潤為225.2億元，同比下降45.7%。財報一出，引發(fā)市場一片嘩然。這是萬科時隔13年首次出現(xiàn)凈利潤下滑，也是上市31年以來第三次凈利潤下滑。此前兩次分別出現(xiàn)在1995年和2008年，背景分別是宏觀調(diào)控和金融危機，而這次的背景是雙重打擊：房地產(chǎn)行業(yè)從高增長擴張進入縮表階段，郁亮稱之為“黑鐵時代”“行業(yè)的冬天”；新冠疫情暴發(fā)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟不景氣。

面對凈利潤下滑，除了自我檢討，郁亮也用實際行動承擔起責任。從去年開始，萬科就要求集團高管都要下沉到前線去干活，包括郁亮在內(nèi)。萬科的8位董事、監(jiān)事、高級管理人員合計降薪一半，共計減少薪酬約2400萬元。郁亮更是主動放棄了2021年度全部獎金，個人薪酬也大幅降低，領(lǐng)取的稅前報酬為154.7萬元，比2020年少了一千多萬，降幅約九成。

市場和52萬萬科的股東對萬科是較為認可的，相比恒大與融創(chuàng)的市值暴跌，萬科的股價一直較為堅挺。截至最近一個交易日，萬科的市值還高達2253億人民幣。在大環(huán)境不景氣的背景下，萬科能繼續(xù)被市場和股東看好，大抵有兩方面原因。

一方面，郁亮的管理能力是被廣泛認可的。

他被公認為中國上市公司的最佳職業(yè)經(jīng)理人之一，在其職場早期經(jīng)歷中，多次在萬科站在“懸崖邊”時，幫助萬科轉(zhuǎn)危為安，以至于29歲時就被王石提名為萬科董事，36歲更是成為萬科總經(jīng)理。擔任總經(jīng)理后，郁亮的才能得到更大釋放，不僅帶領(lǐng)萬科一路從20多億銷售額，突進到了7000多億，還令萬科成為中國地產(chǎn)行業(yè)最穩(wěn)健且最具實力的標桿。

另一方面則更為重要，那就是萬科的“家底厚”，且轉(zhuǎn)型進展良好。

2021年，萬科營業(yè)收入為4528億元，同比增長8.0%，更值得關(guān)注的是其“第二曲線”的經(jīng)營、服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展很好，在多個細分領(lǐng)域已成為頭部玩家。其中，覆蓋“住、商、城”全域空間服務(wù)的萬物云，2021年收入首次超過200億元，同比增長32.1%，并且已經(jīng)在4月1日向港交所遞交IPO申請，預(yù)計今年上市。物流倉儲方向的萬緯物流近三年收入復(fù)合增速52%，其中2021年收入32億元，同比增長69%，其冷鏈倉儲面積更是達138萬平方米，為行業(yè)第一。公寓業(yè)務(wù)的萬科泊寓已成為規(guī)模最大、運營效率最高的集中式公寓運營商，截至去年底已經(jīng)開業(yè)15.95萬間，全年平均出租率95%，近三年收入復(fù)合增速為40%，其中2021年收入同比增長14%。

在房地產(chǎn)發(fā)展進入行業(yè)冬天的現(xiàn)實下，恒大、融創(chuàng)等競爭對手因激進前行而深陷債務(wù)泥潭，但萬科的基本盤業(yè)務(wù)和第二曲線業(yè)務(wù)的發(fā)展都很穩(wěn)。郁亮說，“面向房地產(chǎn)業(yè)正在進入的新發(fā)展階段，萬科已做好準備?！?

讓萬科這艘“巨輪”準備好應(yīng)對房地產(chǎn)行業(yè)的冬天，實屬不易。這多虧了郁亮的危機感。他稱自己是“貓頭鷹的管理性格”，“一只眼睛看機會，一只眼睛看風險”。面對危機，他永遠是在危中尋找機會。他多次預(yù)判房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢，以此來調(diào)整萬科的戰(zhàn)略方向和布局，尋找機會。

早在2012年，萬科營收剛剛突破千億，他就斷言房地產(chǎn)時代已經(jīng)從黃金10年進入到白銀時代，行業(yè)的游戲規(guī)則正在變化，從增量競爭轉(zhuǎn)為存量競爭。而在很多地產(chǎn)業(yè)人士看來，到2018年房地產(chǎn)行業(yè)才出現(xiàn)“白銀時代”的跡象，因此有人吐槽郁亮危機意識過強。但萬科在此期間開始積極轉(zhuǎn)型，發(fā)展商業(yè)開發(fā)和運營、物流倉儲服務(wù)、長租公寓等房地產(chǎn)相關(guān)的經(jīng)營、服務(wù)業(yè)務(wù)，并將定位從“城市配套服務(wù)商”升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。這些舉措，不僅讓萬科實現(xiàn)了營收翻倍，從2012年的1031億營收增長到了2017年的2429億，更讓萬科的第二增長曲線，開始展現(xiàn)。

2020年半年股東大會上，郁亮再次判斷房地產(chǎn)行業(yè)進入到一個新時代，從依靠高杠桿、高負債、高庫存實現(xiàn)高增長的“金融紅利時代”步入“管理紅利時代”，充分競爭為特征，且競爭激烈度顯著提升。此后，他要求萬科既要做到“均好無短板”，還要構(gòu)建有助于發(fā)展躍升的“制勝長項”。而在監(jiān)管部門對12家試點房企提出“三道紅線指標全部達標”的背景下，萬科一方面保證現(xiàn)金流為王，將凈負債率控制到18%（連續(xù)20年低于40%），避免陷入債務(wù)危機等不確定性危機中；另一方面，在業(yè)務(wù)方面推行地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營、服務(wù)業(yè)務(wù)并重的戰(zhàn)略。結(jié)果2020年萬科實現(xiàn)地產(chǎn)合同銷售金額7041.5億元，同比增長11.6%，保持了雙位數(shù)增長；在物業(yè)、長租公寓、物流等業(yè)務(wù)方面，也做到了細分行業(yè)中的“龍頭”地位。

在不久前3月31日的2022年業(yè)績交流會上，郁亮再次判斷房地產(chǎn)行業(yè)進入了“黑鐵時代”，“今年是背水一戰(zhàn)的一年，要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下去?！倍鴮嶋H上，自2021年下半年開始，萬科內(nèi)部就已經(jīng)發(fā)起了“節(jié)衣縮食，戰(zhàn)時氛圍”的文化。郁亮說他讓助理給自己訂機票的時候是不會買頭等艙的， “能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要”。 他還強調(diào)，2022年萬科員工的收入將大幅下調(diào)，福利、補貼等要跟“黑鐵時代”相匹配，而且要強績效，只能以輸贏論英雄，只能從打贏仗的隊伍里面選拔干部。

“我們能走到今天，依靠的正是危機感下一次次的自省和警醒”， 郁亮在2020年萬科年報中總結(jié)。他跟著萬科一路成長，對此深有感觸。

萬科成立已有38年，是國內(nèi)最早從事房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)，經(jīng)歷過不同的時代背景和發(fā)展機遇，在戰(zhàn)略選擇、制度建設(shè)、文化建設(shè)、組織建設(shè)、人才培養(yǎng)上有過多輪的調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級。其中很多關(guān)鍵節(jié)點，作為管理層重要一員的郁亮都親歷且參與其中，他是最懂萬科的人之一。2017年王石卸任萬科董事長時，用這樣的話表示他對繼任者郁亮的認可，“今天，我把接力棒交給郁亮帶領(lǐng)下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待”。而當王石在朋友圈宣布交班給郁亮后，萬科股價一路走高，在4個交易日內(nèi)漲幅達25%，市值暴漲逾600億。這樣的表現(xiàn)，也代表了市場對郁亮接班的態(tài)度。

經(jīng)歷過多次危機，不僅讓郁亮積累了應(yīng)對危機的經(jīng)驗，更是積累了應(yīng)對危機的智慧。

郁亮深受《創(chuàng)新者的窘境》和《失控》這兩本著作的影響。他經(jīng)常說，“變化是常態(tài)，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，萬科要時刻把握時代變化，適者生存。在《失控》影響下，他相信，“混亂會產(chǎn)生秩序，而穩(wěn)定則帶來死亡”，想要打破萬科傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)，打造一個適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代、面向未來的組織架構(gòu)，即把個體嵌入到去中心化、貌似混亂無序的生態(tài)系統(tǒng)里面，依靠各個組成部分的力量去演化、發(fā)展自身，實現(xiàn)自組織、自運轉(zhuǎn)，其整體創(chuàng)造力、生命力比傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)要高。2015年，他啟動了萬科的組織變革，把職業(yè)經(jīng)理人制度通過項目跟投、股票激勵等方式變成“事業(yè)合伙人”制度，大大激發(fā)了員工積極性，萬科的銷售額也從2017年的2429億元漲至如今的7000多億元，實現(xiàn)翻倍增長。這次面對行業(yè)冬天和萬科第三次的凈利潤下滑的危機，郁亮清楚地知道又一個“混亂”到來，“真正重要的問題不是行業(yè)有沒有機會，而是‘我們能否抓住機會？’”。他再次領(lǐng)導(dǎo)萬科“背水一戰(zhàn)”，在年會上強調(diào)一切工作都圍繞止跌回穩(wěn)提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務(wù)展開，所有資源，包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務(wù)調(diào)配。

本文梳理了郁亮管理萬科多年來對房地產(chǎn)行業(yè)趨勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、管理與學(xué)習等方面的50個思考，以更直觀地體現(xiàn)他的“危機感”式管理思考。

一

關(guān)于行業(yè)趨勢

1.（2014年）房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)度過了最黃金的歲月，但也絕不是就要撞上冰山的泰坦尼克號。過去“膽大為王”，人人皆可賺錢且越膽大越賺錢的時代結(jié)束了。房地產(chǎn)行業(yè)進入了白銀時代。雖然不再是人人彎腰就可以撿到黃金的時代，但白銀仍然是貴金屬。

2.從增量到存量、從平衡到極化、從簡單到復(fù)雜、從單一到全面，這四個方面的變化是從黃金時代到白銀時代的主要特征。從黃金時代到白銀時代的轉(zhuǎn)變，帶來了更多的挑戰(zhàn)，但也給了萬科提升競爭維度的機會。

3.（2019年）白銀時代是一個更多變的時代，是一個更細膩的時代，是一個競爭更激烈、需要更高技術(shù)含量的時代。這樣一個時代，“?！迸c“機”并存。是“?！边€是“機”，取決于我們的選擇和行動。

4.我覺得行業(yè)冬天來了，行業(yè)冬天來的時候誰都冷，首先要解決自己如何過冬的問題?，F(xiàn)在安全比增長更重要，能力比規(guī)模更重要。（2021年10月22日，郁亮在萬科業(yè)務(wù)交流會上的講話）

5.活下去，不是熬下去，我們要培養(yǎng)新的活法?；钕氯ゲ粌H需要羽絨服保暖，還需要運動，還要自己身上發(fā)熱，使得我們能夠具備活下去的能力。要活得好，活得久，要找到下個春天活下去的基本能力、方法，這個很關(guān)鍵。（2021年10月22日，郁亮在萬科業(yè)務(wù)交流會上的講話）

6.我們對于行業(yè)的基本看法，可以概括為十六個字：“尊重常識，回歸常態(tài)，陣痛之后，仍有機會”。

尊重常識，要相信不正常的發(fā)展是不可持續(xù)的，一定會回到常態(tài)。比如說物極必反是常識。從物極必反來看，我們的行業(yè)過去幾十年的黃金發(fā)展是常態(tài)嗎？不是常態(tài)。

回到常態(tài)為什么會陣痛呢？金融行業(yè)在減少房地產(chǎn)行業(yè)的金融資源占比，這方面數(shù)字從2020年下半年就開始下降。對開發(fā)商而言，縮表更直接地表現(xiàn)為要降債務(wù)，控杠桿，以及去金融化。整個縮表的過程，就是把金融紅利從房地產(chǎn)行業(yè)中去掉，帶來的沖擊是非常大的，必然伴隨煎熬的痛苦。

為什么說陣痛之后仍有機會呢？這也是常識告訴我們的。一個常識是天下沒有做完的生意，只有沒做好的生意。城市發(fā)展以前只管生產(chǎn)，現(xiàn)在在生產(chǎn)、生活跟生態(tài)三方面更融合了。對項目開發(fā)的要求也更綜合了，要考慮到三個方面的融合。每一個值得改進的地方，都是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的空間和潛力。

7.今天（2022年）我們身處黑鐵時代了。今年是背水一戰(zhàn)的一年。要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)。能解決過去累積下來的包袱就有開始新征程的機會，包袱甩不掉就活不下去。

8.從過去到可見的未來，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭可分為土地紅利、金融紅利、管理紅利三個時代。

早年，土地價值尚未被廣泛認知，部分拿到大量便宜優(yōu)質(zhì)土地的企業(yè)獲得了那個時代的饋贈。

2002年，“土地招拍掛”制度施行后，行業(yè)進入“金融紅利時代”，金融資源成為助力企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵要素。

2020年8月，人民銀行、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部會同相關(guān)部門共同推出了被業(yè)內(nèi)稱為“三道紅線”的重點房地產(chǎn)企業(yè)資金監(jiān)測和融資管理規(guī)則。依靠高杠桿、高負債、高庫存實現(xiàn)高增長的模式難以為繼，行業(yè)正式由“金融紅利時代”步入“管理紅利時代”。所有的房企都回到同一起跑線，都歸零了。

9.（管理紅利時代下）行業(yè)的出路只有一條，踏踏實實向制造業(yè)學(xué)習，通過勞動掙加工制造和服務(wù)的錢。

10.疫情之后，中國的城市規(guī)劃與城市政策開始更加傾向于韌性城市、網(wǎng)絡(luò)城市的建設(shè)。當災(zāi)害來臨，如果每個城市節(jié)點都能夠?qū)崿F(xiàn)自給自足、互聯(lián)互通，形成生態(tài)安全屏障，就不會出現(xiàn)系統(tǒng)性崩潰。

二

關(guān)于創(chuàng)新

11.對于萬科，不需要太多革命，我更喜歡改良。對于大公司來說，難度在于統(tǒng)一認識。

12.有問題才會創(chuàng)新。創(chuàng)新不是為了差異化競爭，我覺得差異化競爭是錯誤的，房地產(chǎn)行業(yè)怎么可能找到很多差異化的東西呢？像飯館，有做成功的，有做得不成功的，可能就是好吃不好吃，哪有什么差異化定位的問題。

13.（2010年）很難再為萬科找到一個對標的企業(yè)。中國每個城市的發(fā)展處于完全不同的階段，所謂的美國模式、香港模式都不符合中國國情。只有符合中國實際的商業(yè)模式，才能領(lǐng)跑未來。

14.《基業(yè)長青》這本書害死人。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

15.我相信混亂會產(chǎn)生秩序，而穩(wěn)定則帶來死亡。

16.變化是常態(tài)。企業(yè)始終處于不斷變化的場景之中。適應(yīng)變化者生存、變革創(chuàng)新者常青、持續(xù)奮斗者長盛，這是古今不變的規(guī)律。

三

關(guān)于戰(zhàn)略布局

17.對我來說，未來是不可能根據(jù)過去做線性規(guī)劃，用20%、30%、50%的比例定下來去做。所以說，為什么連麥肯錫做戰(zhàn)略都跟不上時代，麥肯錫所做的戰(zhàn)略都是基于傳統(tǒng)線性時代的結(jié)果，一定告訴你要怎么去投，怎么去做，怎么匹配，怎么劃分，但是忘了今天我們真正要干的是什么。

18.自己做不擅長的要小心，很容易做死。

19.學(xué)財務(wù)的同學(xué)知道杜邦公式，這個公式的缺陷在哪里？在于它沒有包含創(chuàng)新這回事，是一個靜態(tài)環(huán)境下的分析工具。真正創(chuàng)造價值，不是通過財務(wù)報表，而是通過為客戶服務(wù)。

20.對房地產(chǎn)業(yè)來說，縮表出清就是去金融化。縮表出清對于我們來說，就是一場生死之戰(zhàn)。

21.一個行業(yè)經(jīng)過縮表的陣痛之后，仍然會有機會。從家電行業(yè)可以看出。2008年，為應(yīng)對金融危機的影響，鼓勵消費，家電下鄉(xiāng)補貼政策出臺，整個行業(yè)啟動了大規(guī)模擴張，上市公司收入增速一度超過了40%。2012年左右，家電下鄉(xiāng)的政策逐步退坡，一大批家電企業(yè)倒下了，比如說美菱、榮事達、新飛等等，當時的產(chǎn)能全都變成了庫存。在這個過程中，也有美的、格力、海爾這樣的優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出。當年美的的壓力也很大，據(jù)說砍掉了一半的產(chǎn)品品種，推掉了很多工業(yè)園，裁了不少員工，然后通過數(shù)字化，線下轉(zhuǎn)線上，品牌研發(fā)去提升?，F(xiàn)在美的可以實現(xiàn)T+3的柔性交付體系，接到訂單第三天就能提供產(chǎn)品。美的等家電企業(yè)在經(jīng)歷了縮表以后，仍然獲得了新的發(fā)展機會。

美的的經(jīng)驗告訴我，必須要做這三件事：第一步，收斂聚焦，核心業(yè)務(wù)品種大幅減少；第二步，科技賦能整個改造業(yè)務(wù)；第三步，合伙人機制，通過換人機制組織再造，用生產(chǎn)關(guān)系匹配生產(chǎn)力。

22.不管劃分幾個階段，好產(chǎn)品、好服務(wù)才是我們的根本。

23.我是貓頭鷹的管理性格。一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機會，一只眼睛看風險。

24.（2022年，郁亮在萬科年會上的講話）我們打贏這一仗，贏得下一個春天，要以“特別好”為標準要求自己才可以。什么叫特別好？三個要求：

做專業(yè)高手。我們不能滿足于做業(yè)余的好手，我們不要和自己過去比較，也不要同兄弟比較，而要與行業(yè)中的標桿比較。如果你已經(jīng)成為行業(yè)標桿應(yīng)該與更卓越目標比較。

做全能冠軍。靠一招鮮吃天下的時代已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在要開發(fā)、經(jīng)營、服務(wù)并重，這也是萬科新的鐵人三項。只會跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的。

做長跑勝將。長期堅持、長期堅守做正確的事，不違反紀律，才能夠讓我們打得特別好。

25.2018年公司的戰(zhàn)略定位從“城市的配套服務(wù)商”升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。這意味著我們不僅要提供硬件，也要提供軟件；不僅要提供空間，也要提供內(nèi)容。唯有如此，才能真正找到萬科未來的第二曲線。

26.行業(yè)邏輯變了，現(xiàn)在不能掙大錢快錢，但仍可以學(xué)制造業(yè)掙“慢錢、長錢和老實錢”。

27.《孫子兵法》中有兩句特別重要的話: “凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”、“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝”。這里面的“以正合”、“先為不可勝”，就是基本盤。我們先求得根基的穩(wěn)固，才能更好地開枝散葉；我們先在最基本的業(yè)務(wù)上深化對商業(yè)邏輯的理解、練好經(jīng)營管理的內(nèi)功，才能為轉(zhuǎn)型奠定更堅實的基礎(chǔ)。

四

關(guān)于企業(yè)管理

28.（2014年郁亮接受媒體專訪）未來會有一批在管理方式上給世界帶來變革的中國企業(yè)誕生。這些企業(yè)不是照搬國外的思想，我是想“西學(xué)為體，中學(xué)為用”。西學(xué)為體是說我們市場經(jīng)濟這個體系整個是西方搬來的，中學(xué)為用是說中國企業(yè)的管理必然深受中國本土實踐影響很深的，不能說是完全照搬。

29.（2016年郁亮接受《哈佛商業(yè)評論》中文版雜志專訪）實現(xiàn)萬億大萬科的關(guān)鍵是運營能力。無論輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，當運營能力提高的時候，資產(chǎn)都會變輕；沒有運營能力的時候，輕資產(chǎn)也是負擔。

30.運營能力的核心是人。當今世界已經(jīng)從資本時代過渡到知識時代，無論是國內(nèi)還是國外，很多優(yōu)秀企業(yè)都意識到知識才是企業(yè)最重要的持續(xù)發(fā)展動力。

31.（郁亮2022年年會上的講話）業(yè)務(wù)的此消彼長必然伴隨著組織適配調(diào)整。該“長”的可以“長”，而且必須要“長”，但該“消”的也要“消”。舉首席客戶官例子，剛開始每個單位設(shè)一位首席客戶官，集團共65位首席客戶官?，F(xiàn)在精簡到14個人，雖然人數(shù)大大減少，但從專題報告質(zhì)量來看，比65個人好得多，因為更專業(yè)了。

32.我們方方面面都要建立新的錨定點，我們的福利、補貼等等，要跟黑鐵時代相適應(yīng)。我們是從黃金時代過來的，今天心須在這個時點上，一步到位建立新的錨定點之后再出發(fā)，否則擺脫不了黃金時代的慣性。

33.當我們來到管理紅利時代的時候，業(yè)務(wù)協(xié)同性比過往要求更高，萬科面臨著組織如何適配戰(zhàn)略，以及在組織適配戰(zhàn)略情況下，人才需要先行等問題。

五

關(guān)于組織機制、文化和人才

34.萬科常說“五位一體”變革，即“戰(zhàn)略—機制—文化—組織—人”，具體就是從戰(zhàn)略到組織再到人這三件事，通過機制、文化把戰(zhàn)略、組織、人串在一起。

35.2014年3月15日，我們開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)和共享，缺少“共擔”。而事業(yè)合伙人的要求是“共創(chuàng)、共擔、共享”。合伙人創(chuàng)造了價值當然可以分享創(chuàng)造價值的成果，如果損毀了價值，就要承擔相應(yīng)的責任。

36.（2014年郁亮接受媒體專訪）萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級合伙人低級合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級低級嗎？這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理。

37.在事業(yè)合伙人的1.0階段，我們實踐了持股計劃、項目跟投和事件合伙三個做法：

持股計劃：委托第三方利用集體獎金買公司股票。骨干員工身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工，利益基礎(chǔ)變得一致；

項目跟投：要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。跟投之后，我們發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。

事件合伙：針對工作任務(wù)臨時組織事件合伙人團隊，由最專業(yè)、最有發(fā)言權(quán)的人而非職位最高者做組長，問題解決就解散合伙人團隊，各自回到各自部門。這解決了大公司部門之間權(quán)責利分不清的痼疾。

38.首先是信任文化，合伙人制度要有“背靠背的信任”。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。

39.平時我聽到過很多人抱怨一個問題：我們沒有能人，希望最好有超人。我想問我們是誰？我們不干誰來干？如果真有能人、超人還要我們做什么？幻想請超人來是不可能的。

40.萬科做了這么長時間的房地產(chǎn)，我們在1-5級的項目上并不是沒有人，而是缺乏做好的態(tài)度和負責的精神。

41.我尤其痛恨用照片去簽到證明自己下過工地的項目經(jīng)理，我建議各個區(qū)城BG一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立刻嚴肅處理（直接開除），萬科寧愿讓工地關(guān)門也不允許這樣的項目經(jīng)理存在，再有能力也不是萬科需要的人。

42.我們現(xiàn)在處在“黑鐵時代”的環(huán)境中還能給那么多錢嗎？我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業(yè)中工作。萬科能提供的機制是事業(yè)的舞臺、發(fā)展的機會，而不是單純地給錢。

43.（2015年郁亮在“亞布力中國企業(yè)家論壇第十五屆年會”上的演講）過去職業(yè)經(jīng)理人是光榮的標簽，不過馬云和柳傳志對職業(yè)經(jīng)理人都深惡痛絕，認為他們不適合做管理。我們換個方式來看，事業(yè)合伙人要承擔更多責任。職業(yè)經(jīng)理人為公司工作，事業(yè)合伙人不光為公司工作，也為自己工作。

44.不要拿能力不如自己的人掩蓋自己的無能。你不能改變世界，但可以改變自己。

六

關(guān)于學(xué)習和人生

45.希望大家多讀書。大家習慣看手機，手機閱讀很難形成系統(tǒng)思想。手機號稱能利用碎片化時間，但它把你的整塊時間都碎片化了。你一天平均看73次手機，在手機上花4個小時左右。多讀書還是有用的。我這里再提醒大家讀幾本書：

《失控》，我難以想象20年前寫的書足以影響10年、20年的未來，當這本書影響我們這么大的時候，我們?yōu)槭裁床缓煤米x呢？

《新經(jīng)濟新規(guī)則》，這本書把生態(tài)的概念拿掉了，只有行業(yè)、產(chǎn)業(yè)方面的新規(guī)則了?？偛哭D(zhuǎn)型思路和理論基礎(chǔ)來自于什么？來自于凱文·凱利，我們要實踐他的思想。

《創(chuàng)新者的窘境》，克里斯坦森寫的，作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)有很多的困境，困境讓我們很多時候難以自拔。我們要看這樣的書，告訴我們?nèi)绾瓮黄谱约旱睦Ь惩白摺?

《CEO說》，拉姆·查蘭寫的，100多頁紙，核心就是經(jīng)營六要素。

《精簡》，這本書核心意思是：我們先發(fā)散開來，但最后回過頭來要思考抓哪幾樣?xùn)|西。

46.意志力是最靠不住的。我們是人，要用興趣去吸引自己。我練馬拉松、登山之后，身輕如燕，還交了很多山友、馬友，帶著興趣去學(xué)，才能學(xué)到真東西。

47.成功是不可復(fù)制的，別人的很多條件你不具備，每個人方法不一樣。

48.在你們想明白之前，不建議去登珠峰，也不建議40歲以下的人去登珠峰。（登珠峰時）活下來最重要。哪里沒有風險？關(guān)鍵是如何管理風險。

49.家庭比工作更重要。我們的宗旨是“健康豐盛的人生”，不是“健康豐盛的工作”。

50.人生不要規(guī)劃，需要不斷挑戰(zhàn)自己，野蠻生長。

參考資料：

1-萬科年度報告：2017-2021年

2-萬科交卷，郁亮檢討，中國企業(yè)家雜志

3-萬科郁亮：活下去，不是熬下去，救人要先保證自己安全，每日經(jīng)濟新聞

4-萬科郁亮“敢拼才會贏”年會上的講話

5-郁亮：地產(chǎn)行業(yè)游戲規(guī)則變了，中國基金報

6-郁亮：意志力是最靠不住的，要用興趣去吸引自己

7-郁亮道歉之后，遲遲未上市的萬物云終于遞表港交所

8-郁亮總有危機

9-郁亮治下的萬科四年丨公司

10-“教父”離場4年，郁亮還是不是王石的“影子”？|| 深度，無冕財經(jīng)

10-郁亮：政策松綁也沒用，找不到客戶是最大難題

11-郁亮：沒有運營能力，輕資產(chǎn)也是負擔

12-凈利潤滑坡，郁亮降薪九成，萬科的教訓(xùn)和代價，界面新聞

13-郁亮式“失控”，《21世紀商業(yè)評論》

14-郁亮：我國樓市進入“白銀時代”，人民網(wǎng)(603000)

15-2015年“亞布力中國企業(yè)家論壇第十五屆年會”，郁亮演講

16-郁亮對行業(yè)看法的“十六字方針”

17-56歲郁亮，37歲萬科：再次豹變丨焦點，《中國房地產(chǎn)報》

18-郁亮年底述職：盤點2014年，探路2015年(干貨）

19-萬科總裁：房價不會永遠漲下去，目前漲幅趨緩

20-郁亮在《解放日報》要聞版發(fā)文談城市治理創(chuàng)新

本文首發(fā)于微信公眾號：礪石商業(yè)評論。文章內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表和訊網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作，風險請自擔。

（責任編輯：李顯杰 ）

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