沒有暴雷的房企，彼此間的差距也越拉越大了！

來源：智能家居時(shí)間：2022-01-06 09:30

過去一年，是地產(chǎn)大變局一年。百?gòu)?qiáng)甚至top房企接二連三陷入危機(jī)，令人大跌眼鏡。

這段時(shí)間，大家的關(guān)注點(diǎn)都放在房企暴雷的消息上，以至于忽略了，行業(yè)內(nèi)還有許多房企仍在默默前行。這些房企為了應(yīng)對(duì)寒冬，有的未雨綢繆，有的當(dāng)機(jī)立斷，全力加速賣房回款的同時(shí)，也苦煉內(nèi)功降本提效。他們過冬有哪些御寒動(dòng)作?今天一起把關(guān)注點(diǎn)放回到那些還在正常經(jīng)營(yíng)的房企身上。

降成本

節(jié)衣縮食，過起苦日子

由于外部環(huán)境的變化，房企普遍出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張問題。購(gòu)房市場(chǎng)降溫，銷售不給力，融資渠道又受限，“開源”受到了極大挑戰(zhàn)，無奈之下，房企不得不過起了苦日子，多方籌措削減開支。

1、架構(gòu)簡(jiǎn)化一崗多能，從組織上降本

第一，組織瘦身，砍掉臃腫部位。

隨著投資戰(zhàn)略收縮，許多房企都進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，在區(qū)域?qū)用妫尸F(xiàn)出3個(gè)趨勢(shì)：①砍掉業(yè)績(jī)差、效能低的區(qū)域，降低試錯(cuò)成本；

②進(jìn)一步加大優(yōu)勢(shì)區(qū)域的深耕程度，做強(qiáng)大區(qū)；

③減少職能重疊，實(shí)現(xiàn)人才精干，管理提效。

碧桂園在2021年最后一天進(jìn)行了新一輪的組織架構(gòu)大調(diào)整。原來106多個(gè)區(qū)域公司合并為65個(gè)。其中，涉及主要到強(qiáng)區(qū)對(duì)周邊較弱區(qū)域的合并，以及分散區(qū)域合并。而諸如廣東、江蘇、上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)區(qū)域公司則不作調(diào)整。

上一輪的組織架構(gòu)大調(diào)整，是在2020年10月，由原來70多個(gè)區(qū)域公司裂變成100個(gè)左右區(qū)域公司。彼此的區(qū)域拆分，是為了促進(jìn)區(qū)域深耕，刺激業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

碧桂園在應(yīng)對(duì)外部變化時(shí)，歷來反應(yīng)動(dòng)作迅速。此次的調(diào)整，是以“推進(jìn)區(qū)域合理布局、確保區(qū)域規(guī)模適度、提升資源配置效率”為目標(biāo)，通過區(qū)域的整合，提高區(qū)域集中度和資源使用效能，降低運(yùn)營(yíng)成本，努力實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)、人員、資源”的整合協(xié)同。

華潤(rùn)置地2021年就針對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行一系列變革。

調(diào)整后，總部形成16大部門+8大子公司，區(qū)域?qū)用?，華南大區(qū)拆分為深圳大區(qū)和華南大區(qū)。大區(qū)13個(gè)部門精簡(jiǎn)為9個(gè)，城市公司層面增設(shè)采購(gòu)委員會(huì)、成本委員會(huì)、EHS管理委員會(huì)，對(duì)重要事項(xiàng)進(jìn)行集體決策。

第二，人員精簡(jiǎn)，推行一崗多能。

優(yōu)化裁員，是地產(chǎn)人今年最關(guān)注的事。不僅暴雷房企在減員，許多正常經(jīng)營(yíng)的房企也在縮編減員。究其原因，地產(chǎn)微利時(shí)代，房企不再養(yǎng)閑人了，內(nèi)部加速優(yōu)勝劣汰，打造精干團(tuán)隊(duì)是必然趨勢(shì)。

人均產(chǎn)值超一億的濱江地產(chǎn)，這兩年成了行業(yè)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的對(duì)象。房企紛紛人效提升的議題提上重要日程，實(shí)行一崗多能、一人多崗。

以某top50房企房企為例，今年在建面積增加了200多萬方，公司人數(shù)卻減少了近100人。其中一個(gè)重要原因，就是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了一崗多能。以項(xiàng)目管理人員為例，原來一位項(xiàng)目總只管一個(gè)項(xiàng)目，推行大項(xiàng)目總制度后，一位項(xiàng)目總同時(shí)管兩個(gè)甚至更多的項(xiàng)目。

2、減少不必要開支，降低管理成本

前不久，《關(guān)于萬科集團(tuán)總部“節(jié)衣縮食”和打造“戰(zhàn)時(shí)氛圍”的倡議》在各大微信群傳開。

這封倡議書，總結(jié)起來主要包括以下幾點(diǎn)：

①減少外包，提倡親力親為，不養(yǎng)“二傳手”型員工；

②嚴(yán)控差旅、接待、培訓(xùn)等行政類支出，杜絕鋪張；

③提高內(nèi)部資源的復(fù)用率，杜絕重復(fù)工作、重復(fù)支出；

④強(qiáng)調(diào)崗位間補(bǔ)位意識(shí)，提高組織協(xié)同性；

⑤減少文書性的重復(fù)工作，控制會(huì)議時(shí)長(zhǎng)，效率為先。

這份倡議書，從行政的角度，提出了許多降本主張，包括減少浪費(fèi)，加速流程效率等等。萬科的過冬措施，成了當(dāng)前房企的一面寫照。以往花錢大手大腳的房企，在地產(chǎn)微利時(shí)代，也不得不從小處省錢了。雖然由奢入儉難，但這種改變，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看無疑是有利無弊的。

3、經(jīng)營(yíng)管理上更為謹(jǐn)慎，嚴(yán)控試錯(cuò)成本

地產(chǎn)進(jìn)入低容錯(cuò)時(shí)代，以前做錯(cuò)項(xiàng)目、用錯(cuò)人，只是損失一點(diǎn)利潤(rùn)或者丟失一點(diǎn)市場(chǎng)份額，現(xiàn)在一個(gè)小紕漏都可能將公司拖進(jìn)泥潭。房企不得不謹(jǐn)言慎行，降低犯錯(cuò)的概率。

比如拿地，行情變化之后，許多房企才意識(shí)到，以前許多地拿貴了、拿錯(cuò)了、拿多了。從去年下半年開始，許多房企全面收縮拿地戰(zhàn)略，有的甚至直接停止拿地，而仍在留在牌桌上的房企則紛紛在內(nèi)部重塑拿地紀(jì)律，嚴(yán)控拿地指標(biāo)，或者將區(qū)域的拿地權(quán)限重新收歸總部。

另一方面，在用人上房企更為謹(jǐn)慎。一位房企老總就表示，公司急劇擴(kuò)張階段，缺人都是直接從其他房企挖。不過，外聘人才在忠誠(chéng)度及對(duì)公司文化的理解上都不及內(nèi)生型人才，招進(jìn)來也需要一段時(shí)間磨合適應(yīng)。現(xiàn)在地產(chǎn)的容錯(cuò)率低，用人方面房企更傾向于“用熟不用生”。一旦有空缺崗位，會(huì)優(yōu)先提拔內(nèi)部?jī)?yōu)秀人員，而不是從外部招聘。

提效率

從人到工具，管理全面提效

向管理要效益，提效內(nèi)部管理及決策效率也是房企在當(dāng)前的重中之重。

回到前文所說的組織精簡(jiǎn)，人員提效，許多人第一反應(yīng)，不就是裁員嘛？事實(shí)上，與一些房企簡(jiǎn)單粗暴的裁員相比，一些房企的人員精簡(jiǎn)是“蓄謀已久”的計(jì)劃。在此之前，通過優(yōu)勝劣汰、員工培養(yǎng)、以及技術(shù)賦能等措施，為管理提效做好鋪墊。

1、加大人才培養(yǎng)力度，提升員工作戰(zhàn)能力

一個(gè)優(yōu)秀員工的工作效率及所創(chuàng)作的價(jià)值，可能達(dá)到普通員工的2~3倍，甚至更高。因此，優(yōu)秀的人才，是房企提升管理效率的核心所在。

人效的提升，關(guān)鍵在于個(gè)人能力提升。舉例來說，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理原本只能管一個(gè)項(xiàng)目，如果水平提高了，能夠同時(shí)管兩個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目所需要配置的人員就減少了，人效也就上來了。

為了加速員工成長(zhǎng)，房企重點(diǎn)做了兩件事：

第一，加大培訓(xùn)。

培訓(xùn)是低成本高效率的人才培養(yǎng)方式。為了實(shí)現(xiàn)員工能力提升，房企比以前更重視培訓(xùn)體系的搭建。

以招商蛇口(001979)為例，其搭建的培訓(xùn)體系，覆蓋了員工從基層到高層的全成長(zhǎng)過程。培訓(xùn)體系又分為專業(yè)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)。其中，專業(yè)培訓(xùn)分為本專業(yè)培訓(xùn)和相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)。比如項(xiàng)目經(jīng)理，可能他原來的專業(yè)背景是土木工程，通過培訓(xùn)掌握了成本、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)，能看得懂圖紙，也能弄清楚客戶想要什么。

另一位房企老總也表示，這兩年公司對(duì)培訓(xùn)更為重視，全面升級(jí)了培訓(xùn)體系，要求核心干部全部上講堂，所有高管都必須研發(fā)一門課程對(duì)員工進(jìn)行授課。

第二，加大輪崗。

這兩年，許多房企重新定義了總部和一線的關(guān)系，要求總部要做教練員，要有解決問題的能力，一線管理人員也要懂經(jīng)營(yíng)管理。

因此，越來越多房企強(qiáng)調(diào)，職能部門要與一線流動(dòng)，讓一線操過盤的人定期到總部任職，讓職能部門管理人員到一線操盤。比如某top10房企就要求，一線員工在提拔為項(xiàng)目總城市總之前，必須要到運(yùn)營(yíng)管理部輪崗。

這是考慮到，很多一線成長(zhǎng)起來的管理人員，往往統(tǒng)籌能力偏弱。而總部職能部門的視角往往放在全國(guó)范圍內(nèi)，視角比較大，統(tǒng)籌能力相對(duì)較強(qiáng)。一線人才在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，再到總部輪崗一陣，可以更快補(bǔ)足管理短板。

而總部人員則要“接地氣”，多上一線，才能了解一線的實(shí)際情況，而不是拍腦袋做決策定制度。

2、數(shù)字化、智能化，技術(shù)提高管理效率

最近，萬科首位機(jī)器人員工獲得“優(yōu)秀員工”稱號(hào)的新聞引發(fā)了熱議。

這位員工2月1日正式“入職”萬科，在系統(tǒng)算法的加持下，很快學(xué)會(huì)了人在流程和數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題的方法，催辦的預(yù)付應(yīng)收逾期單據(jù)核銷率達(dá)到91.44%，遠(yuǎn)高于人類。

很多人看完大呼，機(jī)器人來?yè)岋埻肓恕?/p>

這并非危言聳聽，事實(shí)上，許多房企都在加速數(shù)字化管理建設(shè)，一方面減少人員，另一方面提高管理效率。

以供應(yīng)商管理為例，以前用紙質(zhì)資料，不僅要送審，還要手動(dòng)修改，流程一來一回要花費(fèi)不少時(shí)間。還容易出現(xiàn)資料丟失或者錯(cuò)漏的情況。使用數(shù)字化管理系統(tǒng)之后，流程清晰的固化在系統(tǒng)里面。供應(yīng)商只需要按照清單發(fā)起，流程變得清晰明了。由于整個(gè)流程在線留痕，后續(xù)責(zé)任問題也可以倒查。不僅效率更高，而且雙方扯皮也少了。

再如智能建造，以碧桂園為代表的房企，正在推動(dòng)機(jī)器人走向工地。一旦工地工廠化，不僅工人少了，現(xiàn)場(chǎng)管理人員的需求也會(huì)大幅減少。

可以預(yù)見的是，管理紅利時(shí)代，技術(shù)的潛能是不容忽視的。那些只懂做“二傳手”的地產(chǎn)人，真的要面臨被機(jī)器人搶飯碗的風(fēng)險(xiǎn)。唯有實(shí)力過強(qiáng)者，才能致勝下半場(chǎng)。