編者按：深圳進入不惑之年，40年發(fā)展歷程中，地產(chǎn)企業(yè)也緊跟深圳的步伐，伴“圳”成長，包含了很多地產(chǎn)人物南下闖蕩的故事和創(chuàng)業(yè)史，以及名不見經(jīng)傳企業(yè)的崛起。搜狐焦點、焦點財經(jīng)、搜狐城市值深圳特區(qū)40周年之際聯(lián)袂策劃，追溯典型房企成長史。

作者 | 王澤紅

出品 | 焦點財經(jīng)

花樣年，是一家從深圳起家，成長為全國性企業(yè)的典型房企。

自1998年以來，深圳一直都是其總部所在及主要糧倉。截至目前，花樣年在粵港澳大灣區(qū)共擁有46個城市更新項目，總建筑面積約1954萬平方米，其中在深圳擁有27個城市更新項目，覆蓋深圳全市。

除城市更新業(yè)務(wù)之外，花樣年助力深圳的發(fā)展也體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)服務(wù)方面，如其與安博電子聯(lián)手打造的ICPARK園區(qū)，搭載寶龍高新園區(qū)已形成了以新一代信息技術(shù)、新能源、新材料、生物醫(yī)藥和智能制造為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局，助力龍崗高新產(chǎn)業(yè)新格局的形成，促進了深圳產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。

20多年來，花樣年以深圳為基點，在持續(xù)深耕大灣區(qū)的同時，將業(yè)務(wù)逐步拓展至成渝都市圈、華中都市圈、長三角都市圈和環(huán)渤海都市圈，成為了一家全國性房企。

但在其發(fā)展歷程中，有過輝煌，也有過挫折，并非一帆風(fēng)順。一方面，其旗下的彩生活曾作為“物業(yè)第一股”上市，開啟了房企分拆物業(yè)上市的潮流；另一方面，因轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的決策，地產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模落后，行業(yè)的排位由30強下降至百強。

如今的花樣年，正在加速回歸主賽道，謀求跨入千億陣營。

從投資商到開發(fā)商

曾寶寶是花樣年的創(chuàng)始人，也是花樣年的最大股東和背后真正的老板。

成立之初，花樣年并不是以開發(fā)商的身份出現(xiàn)，大多數(shù)時候是以投資商的身份，參股深圳各公司的地產(chǎn)項目?？梢哉f，2000年之前的花樣年頗為模糊。

2000年，潘軍加盟花樣年，花樣年轉(zhuǎn)型成為開發(fā)商，先后在深圳開發(fā)樓盤，并在成都等地拿下多塊地塊。彼時，曾寶寶任董事長，潘軍任常務(wù)副總經(jīng)理。

兩年后，二人成功策劃了“克林頓中國秀”房地產(chǎn)營銷案例，成為了地產(chǎn)營銷界津津樂道的話題，并一舉奠定了花樣年在深圳地產(chǎn)界的地位。

當時的深圳地產(chǎn)圈，已經(jīng)有由萬科、華僑城、招商、金地、中海等房企形成的一線陣營，以及由星河、卓越、京基、佳兆業(yè)等組成二線聯(lián)盟，而花樣年也成為了二線聯(lián)盟中的一員，并成為了其中的領(lǐng)軍者。

花樣年能取得如此成就，一方面是因為曾寶寶，另一方面則是因為潘軍。潘軍是深圳地產(chǎn)界的營銷能人，正是曾寶寶的人脈與潘軍的營銷能力的結(jié)合主導(dǎo)了花樣年的發(fā)展，2009年，花樣年在港交所成功掛牌上市。

在此后的多年間，曾寶寶推動潘軍成為花樣年的“一把手”，全權(quán)負責花樣年，自己則退居幕后。

轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)

2012年，已經(jīng)是花樣年控股董事局主席的潘軍，在業(yè)內(nèi)率先提出由地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)為社區(qū)服務(wù)商，開啟了花樣年的第一次轉(zhuǎn)型，并喊出“請不要再叫我開發(fā)商，誰再叫我就跟誰急！”。

潘軍認為，增量市場已經(jīng)在走下坡路，但巨大的存量市場蘊藏著巨大商業(yè)價值，激活存量市場價值的載體就是社區(qū)。

自此，花樣年開始了為期五年（2012年-2016年）的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從重資產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)商向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。2014年6月，花樣年分拆物業(yè)板塊 “彩生活”于香港上市，成為“物業(yè)第一股”，并依靠“彩生活”這一社區(qū)服務(wù)運營商的角色，成為中小房企的轉(zhuǎn)型樣本。

但正如一枚硬幣的正反面，對花樣年而言，彩生活這一面是幸福的，但是地產(chǎn)業(yè)務(wù)這一面卻是焦慮的。與花樣年預(yù)想的不同，存量房時代并沒有到來，棚改為房地產(chǎn)行業(yè)提供了巨大的藍海市場，這也使得花樣年錯過了2015-2016年火爆的房地產(chǎn)市場。

輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的五年，花樣年70%的精力都在彩生活、美易家、社區(qū)養(yǎng)老、金融、旅游方面，住宅開發(fā)量較少，導(dǎo)致自身業(yè)務(wù)比例輕重失衡，地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)銷售額增速“停滯不前”，2012年—2016年，花樣年分別實現(xiàn)銷售額80億元、101.7億元、102.14億元、112.7億元、122.06億元。

也正是這段時期，花樣年的規(guī)模開始大幅落后，從30強跌到50強，后來跌到百強，2019年以362.1億元的銷售金額排名第75位。

2016年11月，花樣年創(chuàng)始人在微博上承認公司的決策失誤，“我們骨子里是沒有做’輕資產(chǎn)’基因的?！?016年業(yè)績發(fā)布會上，潘軍宣布了花樣年的第二次轉(zhuǎn)型，“從2017年到2020年，花樣年將依托社區(qū)服務(wù)，進行第二次轉(zhuǎn)型，輕重并舉?！?/p>

重回賽道

從“重”到“輕”到“輕重并舉”，重新加碼房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，花樣年在2017年記性第二次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并于2019年上市十周年之際提出“二次創(chuàng)業(yè)、彎道超車”的集團策略，同時在人員架構(gòu)方面做出相應(yīng)的調(diào)整，新引進和任命了一批高層，其中最引人注目的莫過于退居幕后多年的創(chuàng)始人曾寶寶回歸。

2019年5月22日，花樣年召開股東大會，重選退任董事、公司創(chuàng)始人曾寶寶為執(zhí)行董事。并于2020年初正式任命曾寶寶擔任花樣年地產(chǎn)集團CEO，向花樣年控股集團董事會和董事長潘軍匯報。

對于曾寶寶的回歸，花樣年內(nèi)部人士指出，作為帶領(lǐng)花樣年21年一路走來的兩位“代言人”，潘軍講溫度，重人性;曾寶寶講速度，追求獨特品質(zhì)。創(chuàng)始人重回地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營一線，帶頭領(lǐng)跑，也是她和潘軍二人在雙頭部業(yè)務(wù)：地產(chǎn)、社區(qū)兩大板塊的分工細作，欲打造花樣年2.0時代。

此次曾寶寶回歸意圖很明顯，給花樣年“上規(guī)模”。今年上半年，花樣年分別在成都、南京、杭州、紹興等城市獲取了18幅土地，總建筑面積達到300萬平方米，總貨值約438億元，為未來的銷售增長奠定了基礎(chǔ)。

潘軍將行業(yè)分為三個梯次，第一個梯次為TOP20的頭部房企，第二個梯次是行業(yè)TOP50的房企，有機會在未來兩年內(nèi)進入千億規(guī)模，最后一個梯次則是百強房企。目前，花樣年正處于第三梯次，正在向第二梯次沖刺。

在城市更新方面積累的優(yōu)勢，是花樣年發(fā)起沖刺的底氣所在。目前，花樣年在粵港澳大灣區(qū)已有46個城市更新項目，涉及深圳、惠州、中山、佛山、廣州等城市，總建筑面積約1954萬平方米，總貨值3845億元。

但有一點不可否認，花樣年在加速重回賽道的同時，也損失了部分權(quán)益，與同行合作力度的加強，使其在2020年新增土地儲備中權(quán)益比例僅占38%。

在城市更新方面，花樣年也有部分項目與同行建立項目權(quán)益交換機制，通過交叉持股，實現(xiàn)了對不同區(qū)域的兼容。

行業(yè)內(nèi)專業(yè)人士分析道，這樣的方式，目前在行業(yè)很普遍，是房企做大規(guī)模的一種途徑，可使得銷售業(yè)績快速上升，企業(yè)排名得到提升。但也存在隱患，即銷售增長無法帶動經(jīng)營業(yè)績的提升，導(dǎo)致營收和利潤增速低于銷售增速。

花樣年也意識到了這一點，稱未來要將土儲權(quán)益比保持在60%以上。如今，花樣年正在通過“地產(chǎn)+社區(qū)”雙頭部戰(zhàn)略，輕重并舉，打造中國一流的房地產(chǎn)社區(qū)“智”造商和最大的社區(qū)O2O服務(wù)平臺。

21年來，花樣年持續(xù)深耕粵港澳大灣區(qū)，如今更是成立了大灣區(qū)的城市更新團隊，鞏固其在深圳乃至大灣區(qū)的領(lǐng)先優(yōu)勢。據(jù)了解，目前城市更新團隊在崗員工已經(jīng)超過100人。

“深圳是花樣年的發(fā)祥地及總部所在，一直以來，我們都堅定看好深圳，建設(shè)深圳，與深圳同發(fā)展，”在深圳經(jīng)濟特區(qū)40周年之際，潘軍說道。

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