進入2020年，對于所有房地產企業(yè)而言，無疑是艱難的一年：疫情疊加、銀根收緊、政策趨嚴與市場競爭日趨嚴峻之下，能夠在“維穩(wěn)”中尋求轉變，經得住新階段的行業(yè)考驗，都是遠洋集團需要思量與突破的難題。

也正因此，早在今年年初，遠洋集團就已在內部圍繞“接下來要怎么活”，探討主業(yè)與多元業(yè)務之間的平衡、組織架構調整等問題，對新階段的發(fā)展進行深入規(guī)劃與思考。

一方面，在整體戰(zhàn)略方向的考量上，遠洋深入判斷國內外市場環(huán)境與經濟發(fā)展的進程，預測行業(yè)未來發(fā)展；另一方面，對整體戰(zhàn)略安排的謀劃上，遠洋長遠分析如何在房地產行業(yè)保持穩(wěn)固發(fā)展的步伐，做出了階段性的全新部署。

隨之，遠洋集團正式迎來五期戰(zhàn)略，在堅定聚焦開發(fā)主業(yè)，培養(yǎng)不動產開發(fā)運營、產業(yè)合作與客戶服務等業(yè)務的同時，細分調整主力業(yè)務，規(guī)劃運營資產服務，并進行組織架構調整，形成了北京、環(huán)渤海、華東、華南、華中、華西六大開發(fā)事業(yè)部。

在具體規(guī)劃方面，遠洋集團緊接著提出“南移西拓”戰(zhàn)略，在鞏固原有京津冀等核心區(qū)域發(fā)展優(yōu)勢的基礎上，依托國家戰(zhàn)略發(fā)展同步拓展區(qū)域，順應時代發(fā)展脈絡，重點將粵港澳大灣區(qū)放在戰(zhàn)略布局的焦點。

而華南事業(yè)部作為深耕灣區(qū)的主要部署，自2005年進入起，遠洋早已布局華南區(qū)域15載，業(yè)務范圍覆蓋廣東、福建、海南等省市。其中，在國家戰(zhàn)略區(qū)域的粵港澳大灣區(qū)遠洋的足跡遍及廣佛、深圳及臨深、中山、香港，并成功落地數十余項目。

“零起步”華南之路

15年時光，從開疆拓土到深耕發(fā)展，遠洋在華南講訴的不僅是一個從零到有的故事，也是一家龍頭企業(yè)在行業(yè)高速發(fā)展歷史中的“縮影”。

在北方成立的房企，遠洋以外來者的姿態(tài)，將深耕華南的第一站選擇為中山，而這個處于珠江口西岸都市圈的城市，如今也成為了粵港澳大灣區(qū)重要節(jié)點城市。

作為最早一批由遠洋集團派遣來華南區(qū)域團隊中的一員，遠洋集團總裁助理、華南區(qū)域總經理趙建軍全程參與了所有項目的投資運營、管理與合作，親身經歷遠洋華南區(qū)域從最初中山公司的幾十人起步，到目前團隊人數近千人，協(xié)議銷售額超過200億元，在遠洋集團的毛利貢獻中達到三分之一。

而這些從選擇到扎根的開始，是遠洋以代建中山博覽中心開始拓展華南，并建設出中國建筑最高獎“魯班獎”的博覽中心項目，成功為中山打造出了一個世界級對外展示的窗口。

也是遠洋用8年時間開發(fā)超200萬平方米的遠洋城，中途經歷金融風暴與市場考量，最終將產品品牌打響，又相繼開發(fā)遠洋啟宸、遠洋翡麗郡、遠洋繁花里等十余項目，成為在中山知名的外來房企，鞏固了遠洋品牌影響力和市場地位。

從此，為在華南區(qū)域謀求更大發(fā)展空間的遠洋，在2010年前后，順利在華南開啟“進城下鄉(xiāng)”策略，并以城市更新為突破口，逐步進入深圳、廣州等廣東核心城市。其中，2011年遠洋以龍崗南聯(lián)舊村改造項目，打造出大型綜合體遠洋新干線，隨后相繼轉化開發(fā)遠洋新天地、遠洋天著以及深圳遠洋濱海大廈。

成功以深圳作為支點，遠洋2015年開始進入華南另一重鎮(zhèn)廣州，并在同年推出了中國首個引入“WELL”健康建筑標準的住宅項目--遠洋天驕。也正以這個項目為起點，遠洋如今的近百個項目都在全面推廣“健康建筑”的理念，深入產品的各個細節(jié)。

隨著華南珠三角三大支點的中山、廣州、深圳順利入駐，遠洋全面開啟拓展華南的步伐，目前佛山、東莞、珠海、江門、惠州都已成功進入，粵港澳大灣區(qū)主要城市也已經全面實現布局。

雖然遠洋征戰(zhàn)華南區(qū)域，看似一切都進行地安常履順，但趙建軍認為，“這是從零到有的突破，團隊經歷了很多摸索與歷練，才有了遠洋如今在華南的基礎，也是一場歷時15年的鋪墊，積累而來的結果?！?/p>

因此，在華南區(qū)域的業(yè)績與規(guī)模逐漸成為集團主力的背景之下，趙建軍直言，“南移西拓”對華南區(qū)域是一種鼓舞，也是一種支持，更是一種信心。

“多模式”戰(zhàn)略路徑

眾所周知，每個城市的房地產市場發(fā)展階段存在差異，除了不同的競爭格局、市場集中度，還有著不同類型的企業(yè)競爭。針對這些難題，既要講究入鄉(xiāng)隨俗，避免生搬硬套、紙上談兵，還要求企業(yè)制定清晰的經營戰(zhàn)略，每一種戰(zhàn)略的背后，都需要具體的模式。

趙建軍對觀點地產新媒體透露，在進駐城市的選擇及進駐方式上，面對華南區(qū)域不同城市、不同階段的市場，遠洋便積累了代建、舊改、開發(fā)、商業(yè)運營等多種模式，成功在華南積累了一套屬于自身的戰(zhàn)略路徑。

一直以來，外來房企獲取灣區(qū)“入場券”并非易事，招拍掛市場動輒百億數額、城市更新戰(zhàn)場也如火如荼，遠洋卻從中摸索出“門路”，不斷實現彎道超車。

在趙建軍看來，遠洋在華南主張“兩條腿走路”，即雙輪驅動策略：舊城改造是主戰(zhàn)場，招拍掛則作為補充。他也接著透露，遠洋目前在整個華南的項目儲備中，舊改占比已經超過一半，并將會繼續(xù)擴大布局，未來舊改的比重會繼續(xù)升高。

作為灣區(qū)核心城市的深圳，舊改市場的競爭愈加激烈。對此，趙建軍認為，在選擇深圳舊改項目開發(fā)中，最先看中可操作性，其次是安全性，第三才是盈利?！斑h洋放棄舊社區(qū)，聚焦舊村與舊廠，雖然IRR低一些，但可操作性較強?！?/p>

如今，據趙建軍透露，通過近幾年的周期孵化，遠洋天著以及深圳遠洋濱海大廈即將在今年下半年入市，將是華南區(qū)域銷售主力項目，很大程度上能夠為集團貢獻可觀業(yè)績。

除此之外，尋找項目合作伙伴，合理控制開發(fā)項目風險與操作難度性，也是遠洋在華南地區(qū)深謀遠略的思量。目前，遠洋在華南合作開發(fā)的項目占比較高，包括與央企代表招商、保利、華潤以及地方國企深圳安居集團、中山城投都達成了良好的合作關系。

遠洋華南開發(fā)事業(yè)部除了灣區(qū)城市，還囊括了珠三角、福建、海南等多地的項目。其中，在福建，遠洋通過與政府合作，進行相關的項目開發(fā)，更多體現在代建、運營方面；而海南作為遠洋進入較早的省份，經歷了政策限制的不斷變遷，再到自貿島政策的落地，房地產政策依舊十分嚴格。

對此，趙建軍表示，在海南房地產市場的開發(fā)探索上，遠洋早已積極轉型，針對海南區(qū)域資源的特點，遠洋主要發(fā)展農業(yè)+文旅、農業(yè)+科技、農業(yè)+各種主題的產品，包括遠洋三亞的大茅遠洋生態(tài)村項目，目前已入選海南“省級現代農業(yè)產業(yè)園”、“省級特色產業(yè)小鎮(zhèn)”等名單之中。

“精細化”管理模式

在如今房地產行業(yè)千億賽道追逐中，對規(guī)模的高歌猛進不再是唯一，而是更多將思路轉變?yōu)榫毣芾?，注重模式?chuàng)新、重視投資效率之外，更需要強運營思維，不僅要向管理要效益，也要向財務要安全。

從財務專業(yè)出身的趙建軍深諳其道，他認為，“只要愿意在管理上多下功夫，做成事的概率就會高。”這也是遠洋一直以來發(fā)展都非?！胺€(wěn)健”的原因。

這幾年的發(fā)展中，遠洋一直在內部管理上進行變革，比如4+8經營管理體系，主打整體發(fā)展優(yōu)化，推進內部信息化建設的同時，重點關注運營、營銷、合約、財務、人力等方面，更好地提升精細化經營管理水平，減少層級，提高整體經營指標。

基于對行業(yè)的理解，趙建軍認為，如今的房地產有兩個特征，一方面是金融屬性，表現杠桿性、風險性、收益性；另一方面則是制造業(yè)屬性，講求強專業(yè)性，更多重視專業(yè)在細節(jié)管理上的嚴絲合縫。

“只有兩方面結合得好，企業(yè)才能真正存活下來?！痹谒磥?，遠洋一直維持著穩(wěn)健的運營管理理念，拒絕躁動和冒進，才得以成功在穩(wěn)健基礎上追求可持續(xù)快速發(fā)展。

在各兵家必爭之地的華南區(qū)域，規(guī)模與實力并存的龍頭房企并不少見，遠洋也難免路逢勁敵，但趙建軍認為，遠洋在品牌和資源上的核心競爭力，足以支撐在華南的下一步發(fā)展，同時，對成功搭建華南本地化團隊也有所助力。

對此，趙建軍總結出了經驗，一是要保持老團隊的穩(wěn)定，不停地導入新鮮血液，主張共同面對而不是單打獨斗；二是在穩(wěn)固品牌的基礎上，秉持遠洋穩(wěn)健運營的特點，將產品、營銷與口碑不斷提高。

除了運營管理的深入挖掘，遠洋在華南也積極建立自銷團隊，全面打通各個渠道和資源，在自銷與代理的“2+1模式”中，充分引入市場競爭和內部競爭機制。對此，趙建軍表示，遠洋以結果作為導向，不排斥新的東西，但也不會過度依賴一種模式。

“因為時代在變，對于新的事物，我們都會吸收借鑒?！壁w建軍進一步補充說道。

面對華南區(qū)域處于集團未來戰(zhàn)略中舉足輕重的地位，趙建軍認為，做有挑戰(zhàn)的事永遠存在壓力，但同樣也充滿期待，因為自身有著華南戰(zhàn)略參與者與吶喊者的雙重身份。

在順應集團戰(zhàn)略方面，他直言，接下來要考慮的是把需要做的事做起來，但規(guī)劃發(fā)展需要一定時間，因此將分短期、中期、長期來結合。而短期就是一兩年的事，中期是三四年的事，長期則是五到十年的事，三方面都要兼顧。

“規(guī)劃之后，只要每年的增長態(tài)勢建立起來，戰(zhàn)略實現就是開花結果?！?/p>

來源：觀點地產網

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