葛明：房企如何在行業(yè)新周期中升級組織戰(zhàn)略？

來源：智能家居時(shí)間：2021-12-28 22:10

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12月22日，旭輝集團(tuán)副總裁、首席人力資源官葛明在“質(zhì)量時(shí)代組織重塑” 共創(chuàng)組織力—“2021中國房地產(chǎn)業(yè)組織管理峰會”暨“中國房地產(chǎn)企業(yè)（第二屆）CHO聯(lián)席會”上以《順勢而為，應(yīng)勢而變》為主題進(jìn)行了演講，闡釋了房地產(chǎn)企業(yè)如何在行業(yè)新周期中升級組織戰(zhàn)略。

演講中他表示，企業(yè)應(yīng)該盡量避免逆勢而為、頂風(fēng)作案，看清國家政策、行業(yè)形勢、洞察未來的發(fā)展規(guī)律，從而主動(dòng)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略以及商業(yè)模式，進(jìn)而推動(dòng)組織變革。順勢而為、應(yīng)勢而變是所有企業(yè)良好發(fā)展的關(guān)鍵。

在他看來，看行業(yè)，“三低”、“三高”直接影響組織管理的頂層設(shè)計(jì)。

“三低”即低利潤、低容錯(cuò)、低增長

1、地產(chǎn)行業(yè)利潤的回落直接影響企業(yè)的付薪能力和管理費(fèi)用的要求。付薪能力的變化影響地產(chǎn)行業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力，而不同企業(yè)的組織效率也影響著企業(yè)的利潤。不同企業(yè)管理費(fèi)率的差距是不同組織效率的差距，也更顯著的體現(xiàn)在對利潤的影響。未來企業(yè)的兩費(fèi)費(fèi)率若控制在3%左右，則會有良好的發(fā)展。

2、這個(gè)時(shí)代是一個(gè)“低容錯(cuò)”時(shí)代，企業(yè)的授權(quán)管理、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策一次作對的能力非常重要。

3、在這個(gè)“低增長”的時(shí)代，每個(gè)企業(yè)要關(guān)注貨地比，2.5的貨地比和40%回款買地意味著沒有增長；如果想實(shí)現(xiàn)增長，就要提高經(jīng)營效率和周轉(zhuǎn)率。低增長對組織也提出了更高的挑戰(zhàn)，面對多個(gè)城市布局且經(jīng)營狀況動(dòng)態(tài)變化時(shí)，對組織彈性提出了更高的要求，如組織是否能靈活的變化與配置、人才是否能在全國有效流動(dòng)。

“三高”即高競爭、高風(fēng)險(xiǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)

1、行業(yè)容量見頂甚至是萎縮時(shí)，競爭會不斷加劇。企業(yè)大部分將布局回歸至50-60個(gè)核心城市，將形成“高競爭”的格局，此時(shí)，組織競爭力構(gòu)筑十分重要。

2、今年大家對地產(chǎn)行業(yè)最大的感知就是“高風(fēng)險(xiǎn)”，很多人不知道這個(gè)企業(yè)是否能“活下來”。行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的背后核心是企業(yè)是否有足夠的現(xiàn)金流、利潤、合理的負(fù)債率。在行業(yè)面臨不確定性時(shí)，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營質(zhì)量，不再是盲目的追求規(guī)模，才能健康發(fā)展。

3、地產(chǎn)回歸制造業(yè)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理，正是要求企業(yè)要在每個(gè)環(huán)節(jié)高標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)提升和精進(jìn)，匯總形成企業(yè)的綜合的競爭力，才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

同時(shí)，葛明表示，在考慮組織變革之前，要對行業(yè)有自己的理解和解讀，這會影響到未來的商業(yè)模式、以及組織和人才的規(guī)劃與策略。

看企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略，也要順勢而為

他介紹，旭輝今年是二五的收官之年、明年是三五的開局之年。旭輝的戰(zhàn)略會發(fā)生很大的改變，從二五的“一主兩翼”轉(zhuǎn)向三五的“同心圓”戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展是有限資源的有效配置。對于地產(chǎn)是將資源投入不同的城市、板塊和項(xiàng)目，對于集團(tuán)是投入不同的產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)形成綜合競爭力和綜合的投入產(chǎn)出比，同心圓戰(zhàn)略將推動(dòng)旭輝轉(zhuǎn)型為真正的城市綜合運(yùn)營商和美好生活的服務(wù)商。

除地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)以外的營收占比五年內(nèi)要達(dá)到30%以上，利潤的占比要達(dá)到40%以上，市值的占比可能要達(dá)到60%以上，要實(shí)現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型。旭輝過去十年的轉(zhuǎn)變是量變的話，在當(dāng)前的行業(yè)形勢之下，三五的轉(zhuǎn)變迎來的是質(zhì)的變化。

葛明認(rèn)為，窮則變，變則通，通則久。任何事物發(fā)展到一個(gè)極點(diǎn)后一定需要改變，這是質(zhì)變。不能重復(fù)昨天的做法去應(yīng)對已經(jīng)改變的今天，并期望得到不一樣的明天。只有改變了這條路才能走通，只有走通了企業(yè)才可以活下去，才可以活得更久。

組織也是一個(gè)生命體，隨著組織的發(fā)展也會有問題產(chǎn)生，組織需要不斷完善和不斷改變，到某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)需要徹底的改變。但是組織的慣性是很強(qiáng)的，變革很不容易。通過企業(yè)研究和對二五戰(zhàn)略的復(fù)盤，未來旭輝在三五的組織，要實(shí)現(xiàn)生態(tài)、敏捷、彈性三個(gè)關(guān)鍵詞。

1、建立同心圓的生態(tài)，實(shí)現(xiàn)共生共贏。轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)就是要圍繞地產(chǎn)主業(yè)、價(jià)值鏈延伸以及客戶的延伸構(gòu)筑生態(tài)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)在生態(tài)里茁壯成長，從而形成綜合的競爭力。第一，要打造職能賦能平臺，讓每個(gè)業(yè)務(wù)都可以得到自己發(fā)展需要的土壤、空氣。第二，要有協(xié)同機(jī)制，不斷提升內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。第三，堅(jiān)持內(nèi)部市場化的機(jī)制，建立市場化能力。旭輝多年來始終堅(jiān)持任何一個(gè)新業(yè)務(wù)都必須具備市場化能力，有市場化團(tuán)隊(duì)、市場化機(jī)制去做，這時(shí)候需要橫向拉通不同業(yè)務(wù)間的協(xié)同，建立內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，形成綜合的作戰(zhàn)能力。未來任何一個(gè)集團(tuán)都是個(gè)航母艦隊(duì)，每個(gè)業(yè)務(wù)有不同的角色和定位，但是要有綜合的戰(zhàn)斗力，單獨(dú)的航母沒有競爭力，一支航母艦隊(duì)才有聯(lián)合作戰(zhàn)能力。

2、組織的敏捷非常重要。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大時(shí)也會出現(xiàn)大企業(yè)病,組織會慢慢失去活力，一定要不斷激發(fā)組織活力。要小總部、強(qiáng)區(qū)域、輕一線。旭輝堅(jiān)持讓總部變小，避免總部“頭重”，讓區(qū)域疲于應(yīng)付，失去對市場快速的反應(yīng)；區(qū)域要做強(qiáng)，形成競爭的能力。不同企業(yè)之間的競爭是區(qū)域所在地平臺的競爭，總部給區(qū)域的賦能相同，但區(qū)域發(fā)展結(jié)果的差異巨大，要能孵化和培育出有獨(dú)立作戰(zhàn)能力、獨(dú)立市場化能力、能持續(xù)良性發(fā)展的區(qū)域平臺；一線要做輕，追求規(guī)模的時(shí)候會跑馬圈地，但當(dāng)沒有增長的時(shí)候會變成高成本、難以靈活調(diào)整的災(zāi)難。要差異化的管控。對不同的區(qū)域平臺能力要有清晰的認(rèn)知，在低容錯(cuò)階段一定要基于能力做好授權(quán)，對多元的業(yè)務(wù)也要有差異化的授權(quán)管理。組織要精簡扁平。旭輝持續(xù)對組織層級和流程進(jìn)行審計(jì)，一旦有過多審批人都會引起警惕。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對組織更敏捷、更精細(xì)化管理的關(guān)鍵支撐。要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升決策質(zhì)量、降低管理成本、提升效率。一個(gè)全國性集團(tuán)對自己上百個(gè)項(xiàng)目的信息沒有強(qiáng)大的數(shù)字化支撐，會致使難以決策或決策遲緩，缺乏經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的線上沉淀和實(shí)時(shí)預(yù)警也無法讓組織能力建在組織上。過去很多企業(yè)在粗放式發(fā)展階段對數(shù)字化建設(shè)重視度不夠，在市場下行階段又面臨著缺少管理資源投入數(shù)字化建設(shè)，所以在能力構(gòu)筑方面，我們建議應(yīng)該在陽光燦爛時(shí)修屋頂。

3、未來各個(gè)區(qū)域的團(tuán)隊(duì)要保持彈性應(yīng)對區(qū)域規(guī)模的波動(dòng)。第一是通過組織、產(chǎn)品和管理的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)組織的彈性和效率。旭輝期待未來的組織就像是搭積木，每個(gè)項(xiàng)目可能都是一個(gè)積木，若干項(xiàng)目拼起來可能是個(gè)城市，若干個(gè)城市拼起來是一個(gè)區(qū)域，區(qū)域平臺之間是通用的，就像我們的作戰(zhàn)部隊(duì)一樣。實(shí)現(xiàn)組織靈活的整合和拆分，保證每個(gè)區(qū)域平臺的管理幅度，保證整個(gè)組織的效率。第二是大共享的實(shí)現(xiàn)。未來人力資源、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等很多內(nèi)部的職能都可以進(jìn)行共享。實(shí)現(xiàn)從每個(gè)區(qū)域的配置轉(zhuǎn)向大片區(qū)的資源集中、綜合的共享。實(shí)現(xiàn)大幅提效并且保持足夠的彈性。第三，靈活使用業(yè)務(wù)外包。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己做沒有效率，或者在資源配置只能在波谷，與波峰出現(xiàn)差額時(shí)可以引入第三方服務(wù)，既能保持組織彈性，也能通過競爭提升內(nèi)部能力。很多方面的變化都會觸動(dòng)組織設(shè)置、流程設(shè)置、業(yè)務(wù)思考進(jìn)行全面重組。

組織變革很難，需要打破組織慣性。組織變革想清楚不難，但一步步從此岸到達(dá)彼岸實(shí)現(xiàn)是充滿挑戰(zhàn)的。一次組織變革至少需要2-3年才能全部完成。路徑、策略、變革智慧都很重要，不是一蹴而就的事。

組織變革離不開人才、機(jī)制和文化的協(xié)同。組織改變時(shí)人才供應(yīng)鏈會產(chǎn)生巨大的顛覆。比如未來房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展已經(jīng)不太支撐高薪挖獵，如果內(nèi)部的人才供應(yīng)鏈打造還沒有形成的話，就有很大挑戰(zhàn)。因?yàn)槔麧櫬?、管理費(fèi)用控制不再支撐用薪酬挖獵優(yōu)秀人才。旭輝在二五戰(zhàn)略基本實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部培養(yǎng)提拔達(dá)到80%，子弟兵占比超過20%，三五結(jié)束，旭輝希望子弟兵占比超過30%-40%。未來，人才需要實(shí)現(xiàn)充分有效的流動(dòng)，原先區(qū)域之間的人才流動(dòng)會有板結(jié)，在各區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡的情況下，要讓人才成為一條流動(dòng)的河，哪里有需要就要流向哪。每個(gè)區(qū)域是一個(gè)戰(zhàn)線，單個(gè)戰(zhàn)線的勝利不能保證整個(gè)戰(zhàn)役的勝利，所以一定要通過集團(tuán)統(tǒng)一的、高效的人才配置真正把人才供應(yīng)鏈打通。未來房企人才標(biāo)準(zhǔn)也將進(jìn)行迭代，從人才高消費(fèi)轉(zhuǎn)向人崗適配，事人匹配。

機(jī)制也要改變。當(dāng)管理費(fèi)率、支付能力不斷下降，要保證優(yōu)秀的員工可以得到調(diào)薪和晉升的機(jī)會，薪酬激勵(lì)策略會發(fā)生巨大的顛覆。未來要從長遠(yuǎn)考量，通過結(jié)構(gòu)的調(diào)整和精細(xì)化的管理，加大子弟兵的占比、加大內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔，才能保證平均支付能力不下降的情況下，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人員的調(diào)薪和發(fā)展。原先我們優(yōu)先保障外部競爭性，未來是優(yōu)先保證內(nèi)部公平性，同時(shí)平衡效率，公平和效率并重。支付變得更加精準(zhǔn)、差異化、有效。

他提出，地產(chǎn)行業(yè)未來要過苦日子、難日子、緊日子。但眾所周知由儉入奢易、由奢入儉難，企業(yè)文化也需要改變。“組織中的伙伴是否可以保持奮斗的精神、拼搏的精神、持續(xù)創(chuàng)業(yè)的精神？當(dāng)行業(yè)發(fā)生改變、商業(yè)模式改變、打法改變時(shí)，是否還能敞開心扉擁抱變化，主動(dòng)創(chuàng)新和求變？這些文化特質(zhì)都需要在組織中孵化去支撐組織變革?！?

最后，葛明以旭輝控股董事局主席林中常講的一句話做結(jié)，“應(yīng)對行業(yè)未來的改變，我們要穿新鞋走新路。”且他說道，“現(xiàn)在是行業(yè)的寒冬，也是致暗時(shí)刻，但是我們還記得英國詩人雪萊寫的一句詩：冬天來了，春天還會遠(yuǎn)嗎？在行業(yè)的寒冬下，我們一起抱團(tuán)取暖、攜手前進(jìn)，扛過去，去迎接即將到來的春天。房地產(chǎn)行業(yè)在未來依然是一個(gè)支柱型行業(yè)，市場容量和發(fā)展機(jī)會還在。期待明年春暖花開的時(shí)候，我們再聚、再次暢談組織和人力資源的變革?！?

此次會議中，可研智庫、億翰智庫聯(lián)合發(fā)布了《2021中國房地產(chǎn)組織力研究報(bào)告》、

《2021中國房地產(chǎn)雇主影響力研究報(bào)告》、《2021中國房地產(chǎn)業(yè)公司治理研究白皮書》，詳情請見：《2021組織力研究：百強(qiáng)房企人均銷售額均值破3500萬最佳雇主揭曉公司治理指數(shù)發(fā)布》。

會議嘉賓精彩發(fā)言請關(guān)注：《新周期下如何重塑組織？百強(qiáng)房企人力資源官共論組織管理新方向》。

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（責(zé)任編輯：董云龍）