前段時間，某top3房企內(nèi)部頒發(fā)了一個文件，宣布取消地產(chǎn)自渠，所有自渠正編員工一律轉為置業(yè)顧問。

無獨有偶，某地產(chǎn)30強兩年前挖來地產(chǎn)10強渠道總，建立起一支龐大的自渠團隊，去年剛剛走入正軌，目前也傳出自渠團隊正在大量裁員。

不少地產(chǎn)自渠人開始擔心，頭部房企這些動作傳遞出什么信息，未來地產(chǎn)自渠會消亡嗎？

不可否認，當下開發(fā)商自建渠道這條路，確實走得比較艱辛。但明源君認為，頭部房企這些動作也不需要過度解讀，取消渠道部也好，裁員也好，更直接的動因還是控制成本。

從目前來看，只要房企不想躺平由分銷綁架，那地產(chǎn)自渠就一定不會消亡。只不過，傳統(tǒng)自渠可能需要進一步變革、轉型、調整，才能更好地走下去。

今天，明源君想和大家探討兩個問題：

一是傳統(tǒng)自渠模式，到底存在哪些瓶頸。二是當下房企如何進行突破？

下面詳細來說一說。

傳統(tǒng)自渠模式

很難突破四大瓶頸

其實，從房企建立自渠到現(xiàn)在，也已經(jīng)探索了好幾年。為什么到今天，還沒聽說哪家房企自渠非常成功，反而不少房企逐漸拋棄原有的自渠模式？原因在于，傳統(tǒng)拓銷分離的渠道模式，往往存在以下問題：

第一，拓銷分離增加了管理難度與成本

很多案場都存在自渠團隊和銷售團隊的矛盾，兩個崗位相互不對付，甚至相互甩鍋，銷售認為渠道帶來的是“水客”，渠道埋怨銷售沒有把客戶接待好。

而且傭金分配上，也很容易引發(fā)雙方?jīng)_突。比如很多項目，渠道拓來的客戶成交后，傭金一般是銷售與自渠五五分成，但結果自渠和銷售都認為不公平。

另一方面，還會存在一些灰色空間，比如自渠在自家門口攔截客戶，甚至與置業(yè)顧問勾結，把自然來訪客戶算作自渠成績，浪費大量公司資源，公司花大力去去搞好判定和稽查工作，又浪費很多人力。

第二，人才流失率高。

業(yè)內(nèi)曾經(jīng)流傳著一句話：一流的渠道人才做分銷，二流的渠道人才做全民經(jīng)紀人，三流的渠道人才做房企自渠。

雖然有點夸張，但人才確實是房企自建渠道的一大痛點。

有些布局三四線城市的項目，別說招不到優(yōu)秀的渠道人才，就連渠道專員都招不到，最后不得不招聘素質不高的社會人員或退休大爺大媽。

某地產(chǎn)30強營銷總表示，房企自渠人才流失率很高，因為開發(fā)商同一城市項目數(shù)量畢竟有限，自渠工作穩(wěn)定性差，而且很容易遭遇職業(yè)瓶頸，所以招聘、留存都很難。

第三，置業(yè)顧問人力資源閑置

地產(chǎn)行業(yè)下行階段，售樓處來訪量持續(xù)下滑，大部分售樓處多數(shù)時間里，置業(yè)顧問都處于清閑等待客戶的狀態(tài)，造成人力資源閑置浪費。

第四，轉化效率低下。

大部分房企在同一城市的項目數(shù)量都有限，而且可能布局都比較分散。

這就意味著，房企自渠費大力氣找出來的客戶，只能在有限的幾個項目消化，轉化效率不可控。

而且由于項目較少，就決定了房企自渠不太可能持續(xù)地與客戶保持高頻交互，與客戶緊密度遠遠不夠。相反，中介分銷具有強大的社區(qū)優(yōu)勢，他們與客戶基本能保持緊密的關系，也更容易獲得客戶信任。

未來自渠可能會有4個方面的走向

基于傳統(tǒng)自渠模式的痛點，很多房企都開始調整優(yōu)化渠道模式，探索更多適合自己的玩法。

一、從拓銷分離到拓銷一體，降本增效

拓銷一體的渠道模式，也即置業(yè)顧問既負責外出拓客，也負責場內(nèi)接待客戶。

其實拓銷一體不是什么新模式，很早碧桂園就采取了這種模式，后來不少中小房企也跟風模仿，但似乎能做出效果的房企也比較少。

某千億房企營銷總監(jiān)告訴明源君，他們公司現(xiàn)在在推行拓銷一體的渠道模式，但這種模式跟傳統(tǒng)拓銷一體的模式有幾個不同：

一是置業(yè)顧問的能力模型不同。

很多房企做拓銷一體，但還是招聘普通的置業(yè)顧問來做，普通置業(yè)顧問往往只懂銷不懂拓，效果當然不好。他們對新型拓銷一體人才要求很高：

第一，具備銷拓一體的經(jīng)驗，尤其具有線上自主獲客的經(jīng)驗；

第二，資源型人才。手上有很多客戶資源，例如從事保險、汽車、分銷等行業(yè)的人才?；蛘呷嗣}資源較廣的當?shù)厝恕?/p>

第三，經(jīng)歷過地產(chǎn)低谷期的精英型人才。

有些置業(yè)顧問雖然是銷冠，但賣的是網(wǎng)紅盤或日光盤，這種項目運氣成分很大，相反那些經(jīng)歷過地產(chǎn)低谷的置業(yè)顧問，他們是憑真本事吃飯，而且更能吃苦耐勞，迎難而上。

當然，這種精通拓銷的管理人才，一個很難招，行業(yè)很罕見，另一個要給出更高的底薪和提成，否則招不來。

二是拓客方式不同。

傳統(tǒng)拓銷一體，說白了就是行銷，逼著置業(yè)顧問頂著大太陽去派單、陌拜、競品攔截，置業(yè)顧問當然會很抗拒。

而現(xiàn)在，他們更強調線上拓客、立體拓客，比如除了做圈層、搞活動、老帶新等等，他們也會指導置業(yè)顧問到線上平臺獲客，包括安居客、微信、抖音、小程序等等。

三是激勵和授權不同。

很多公司讓置業(yè)顧問兼著外出拓客，傭金卻沒有提高，等于工作量增大了，收入?yún)s沒增加，置業(yè)顧問自然缺乏動力。

而且很多置業(yè)顧問都知道，相比外出拓來的客戶，售樓處接到的客戶意向程度會更高，所以他們找各種理由推托，只想做一個坐銷的置業(yè)顧問。

現(xiàn)在他們給出置業(yè)顧問的底薪和成交傭金都很高，比如傭金基本是坐銷的2～3倍，這種高激勵很好激發(fā)了置業(yè)顧問的拓客熱情。

除了激勵更高，授權方面也做得更到位。

置業(yè)顧問管理權限更大。比如置業(yè)顧問有活動經(jīng)費，可以根據(jù)實際情況自由支出，避免拓客時因費用支持不及時不到位導致效果不理想。

四是引入競爭機制。

比如根據(jù)每周拓客完成情況進行來訪排名、費效排名，根據(jù)排名，將對排名靠前的拓客團隊進行獎勵及資源傾斜，對排名靠后的團隊進行整改、淘汰，淘汰后原組員并入其他拓客團隊。

除了淘汰整合，還要有銷拓轉換機制。

一般每天案場留守2名銷售，每天業(yè)績第一名的隊員可以替換1名內(nèi)場銷售。

以周為單位進行替換，每周拓客第一名的組留守現(xiàn)場。

二、渠道自營包銷模式，最大程度激發(fā)團隊潛能

明源君了解到，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)還衍生出一種渠道自營包銷模式。

即開發(fā)商與渠道部簽定包銷跳點協(xié)議，當渠道團隊的業(yè)績達到一定區(qū)間，傭金提成比例會上升。比如渠道完成40%業(yè)績?nèi)蝿諘r，傭金提成是千七，完成50%時，傭金提成是千八，完成60%，傭金提成達到千九。

當然，開發(fā)商承擔編制內(nèi)渠道人員的底薪費用成本，但會把其他渠道費用全部算進渠道傭金的跳點固定點數(shù)當中。

這種模式有利于激發(fā)團隊狼性，而且因為費用包含在提成里面，一定程度上也能讓團隊增強成本意識，不敢亂花錢，不會濫用手中的權力。

據(jù)了解，有公司嘗試了一年渠道自營包銷模式后，渠道成交占比確實得到大幅提升。

三、策銷拓一體化，每個拓客團隊都是創(chuàng)業(yè)公司

這種模式可以說顛覆了傳統(tǒng)的營銷組織，最早中海濟南公司曾經(jīng)采用過這種模式。

后來，中海原濟南公司營銷總監(jiān)劉鑫還專門在《走向科學的營銷》一書中闡述過這種組織模式。

在劉鑫看來，傳統(tǒng)項目營銷部組織存在幾個突出問題：

首先，多層級管控下，人員冗雜，多頭管理，流程長，基層人員陷入各種事務性的忙碌。

來源：《走向科學的地產(chǎn)營銷》

比如基層策劃做個活動，要向策劃經(jīng)理、項目負責人、營銷總監(jiān)層匯報，等到方案批下來，市場熱點都過了。

其次，營銷團隊各條業(yè)務線獨立，各顧各的事情，信息經(jīng)常不對稱。

而且這種體系下很容易出現(xiàn)“互黑”的負能量，案場來訪量低埋怨自渠，客戶轉化低埋怨銷售，項目知名度低埋怨策劃。

第三，傳統(tǒng)管控模式下，管理者是核心，每個員工的工作導向都是“讓領導滿意”，導致嚴重的形式主義。

第四，執(zhí)行層權限低，團隊壓抑，缺乏活力和創(chuàng)新。

比如渠道主管卻沒有渠道專員的人事任免權，沒有物料設計權，沒有拓客道具選擇權等等，費心費力想出來的金點子，還沒開始干，已經(jīng)被領導拍腦袋否定了。

久而久之，團隊創(chuàng)造力被壓抑，團隊也逐漸失去活力。

為了改變這種狀況，他建議房企采取策劃拓客銷售一體化的組織模式。這種模式人員架構包括：

①項目總監(jiān)一名、總監(jiān)助理一名

②營銷經(jīng)理若干（營銷經(jīng)理即同時身兼置業(yè)顧問和拓客隊長），營銷經(jīng)理的數(shù)量至少1.5倍于原置業(yè)顧問數(shù)量

③內(nèi)業(yè)若干，組成營銷后臺

④無專職策劃人員、置業(yè)顧問和拓客隊長

來源：《走向科學的地產(chǎn)營銷》

其實這種模式類似阿米巴模式，每個大團隊被分割成若干個小團隊，每個小團隊都類似一個創(chuàng)業(yè)型公司，對項目營銷結果負責。整個組織管理更加扁平化。

這種模式的管理跟拓銷一體的渠道模式有點相近：

①營銷經(jīng)理同樣可以自由支配自己分配到的營銷費用

②透明管理，參照阿米巴模式，各營銷經(jīng)理小組的業(yè)績、財務狀態(tài)、經(jīng)營效率全透明、全公開，實時共享。

③業(yè)績按月考核排名，業(yè)績最好的小組可以吞并業(yè)績最差的小組。

同時該小組今后每月分配2份的營銷費，占據(jù)2個順訪名額，同時考核也按照2倍業(yè)績要求。以此類推，第一名如果持續(xù)占優(yōu)，則可以持續(xù)吞并末位小組。

④團隊裂變機制。對于老團隊中裂變出來的新團隊營銷經(jīng)理，老營銷經(jīng)理可以分享新營銷經(jīng)理前三個月的10%業(yè)績，以鼓勵推薦。

但說實話，這種模式對營銷經(jīng)理的要求太高，能否找到或培養(yǎng)出這類精通策銷拓的頂級人才，可能是這種模式成功的關鍵。

四、中小房企更適合平臺型自渠模式

平臺模式主要是指在區(qū)域公司層面，組建一支渠道管理團隊，這支管理團隊主要職責是整合管理分銷公司、中介公司、電商公司。

這種模式本質上沒有自己的拓客團隊，只是擁有了一支管理外渠的團隊。說白了就是，用自渠代替過去電商的角色，自己來做分銷方整合。

明源君此前分析過，房企自渠百分百取代分銷基本不可能，而房企去分銷化很可能是個偽命題，畢竟分銷的服務價值就擺在那里。

從目前情況來看，中小房企顯然更適用于平臺模式。相比自建渠道，分銷屬于結果型付費，成本可控，而且平臺模式對人員要求在精不在多，又獨立于其他團隊運行，更容易落地實現(xiàn)。

（責任編輯：徐帥 ）

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