中國地產(chǎn)業(yè)走過數(shù)十年的發(fā)展歷程，可是說是一場漫長的馬拉松。當前行業(yè)環(huán)境下，外部風口縮緊，房企“躺贏”時代不再，越來越多的房企在戰(zhàn)略上強調(diào)長跑模式，在管理上尋找內(nèi)生路徑。

創(chuàng)立于2004年的美的置業(yè)，在發(fā)展初期，雖逢市場和行業(yè)發(fā)展繁盛時期，但并沒有盲目追求規(guī)模的擴張，而是選擇用6年的時間做好沉淀，深耕廣東。其于2010年首次走出珠三角進行全國化布局，先后進入貴陽、株洲、徐州等省會或要塞城市。2017年，美的置業(yè)發(fā)展再升新臺階，入駐岳陽、昆明、合肥、廣州等大中型城市。2019年，美的置業(yè)正式步入千億賽道。

在穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略下，美的置業(yè)在今年前4月再次突破了銷售額新高，同比增長120%。但所有的成功絕非一蹴而就，厚積薄發(fā)是美的置業(yè)突圍的關(guān)鍵要素?！皩幙勺呗齼刹?，不能走錯一步”，美的集團創(chuàng)始人何享健對公司發(fā)展的態(tài)度也體現(xiàn)在美的置業(yè)的長期戰(zhàn)略中，其將致力于打造內(nèi)外兼修的長跑型選手。

美的置業(yè)廣場 美的置業(yè)供圖

行穩(wěn)致遠：因時而變的科學投資邏輯

地產(chǎn)靠規(guī)?？癖嫉墓适略诓粩鄿p少，未來的行業(yè)競爭格局中，市場走向分化，戰(zhàn)略力與運營力替代了曾經(jīng)不斷追求的速度。美的職業(yè)，則一直堅持適應不同時期和發(fā)展階段，不斷變換打法，調(diào)整內(nèi)部管理路徑。騰飛的早期，因科學而準確的拿地策略，讓美的置業(yè)得以享受土地和政策持續(xù)釋放的紅利，并完成業(yè)績的快速增長。

2016年開始，美的置業(yè)不斷根據(jù)自身需求，充實自身土儲實力。也就是那幾年，一二線城市調(diào)控趨嚴，二三線城市樓市漸暖，土地溢價日益凸顯。而提前在這些城市儲備的大量優(yōu)質(zhì)資源，大多均在2016 年下半年到2017 年陸續(xù)實現(xiàn)了銷售，為美的置業(yè)帶來了可觀效益。

2019年開始，美的置業(yè)開始聚焦投資布局，依據(jù)對不同城市及區(qū)域的科學分析，精準布局投資邏輯，堅持區(qū)域深耕。與此同時，美的置業(yè)還不斷加強高城市能級的布局。2020年，在廣州、蘇州、南京、寧波等一二線城市拿地占比約13%。在新增三四線城市土儲中，超半數(shù)集中在珠三角或長三角地區(qū)中的強三線城市。

選擇深耕長三角、大灣區(qū)區(qū)域，美的置業(yè)可以說掌握了“財富密碼”。

近日，全國第七次人口普查數(shù)據(jù)揭示了14億人潮的流向，也定位了財富的坐標。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，對比2010年，2020年全國新增了7206萬人，且全國人潮持續(xù)上演了一出“孔雀東南飛”大片。從數(shù)據(jù)來看，人口正加速向經(jīng)濟發(fā)達的東南部聚集。

截至2020年末，美的置業(yè)全口徑土地儲備總建筑面積約6347萬平方米，其中長三角和珠三角土儲面積合計占比約一半，二線以上城市合計占比58%。

在城市升級與深耕的帶動下，2020年美的置業(yè)長三角和珠三角的合約銷售金額在集團整體銷售金額中的占比進一步提升至65%，區(qū)域深耕的價值與成效進一步顯現(xiàn)。

2021年，美的置業(yè)計劃繼續(xù)提高城市產(chǎn)能，構(gòu)建“根據(jù)地+衛(wèi)星城”布局模式，圍繞大灣區(qū)、長三角等價值高地及其產(chǎn)業(yè)腹地，選定約40個優(yōu)勢城市，打造百億級城市根據(jù)地。隨著布局城市能級的提升，以及城市深耕的不斷深入，美的置業(yè)的產(chǎn)品溢價能力也將同步提升。

合理投資，適時調(diào)整，“押對題”的美的置業(yè)，為其快人一步的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

制造業(yè)基因：精細化思維導向中的企業(yè)戰(zhàn)略

如果說美的置業(yè)在投資布局這道選擇題中，做到了“篩選、優(yōu)選、精選”。那么在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)這道問答題中，美的置業(yè)可以說是憑借強大的制造業(yè)基因，交出了一份令人滿意的答卷。

近年來，不少房企都提出了智能化的概念并在運行，那么定位為“智慧地產(chǎn)制造商”的美的置業(yè)有何不同？一言以蔽之，美的置業(yè)是在大處著眼，小處著手，以制造業(yè)的邏輯做生意。

具體說來，美的置業(yè)將制造業(yè)的精細化思維運用到了投資決策、土地獲取、采購、工程以及市場營銷等各個方面。在強制造業(yè)基因下，美的置業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力可以滲透到各個層面。做到堅持以制造業(yè)思維進行精細運營、精準定位與精益生產(chǎn)，實現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展。

美的置業(yè)的產(chǎn)品同樣有著深刻的制造業(yè)烙印，在多維度城市和客戶研究基礎(chǔ)上，精細化平衡客戶需求和利潤導向，打造產(chǎn)品力五維體系——產(chǎn)品管理、產(chǎn)品發(fā)聲、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品體系、產(chǎn)品標準化，提升產(chǎn)品精準度、創(chuàng)新力、適配性和周轉(zhuǎn)力。

通過標準化產(chǎn)品線開發(fā)，實現(xiàn)產(chǎn)品適銷對路，做細項目全周期價值兌現(xiàn)。產(chǎn)品標準化管理體系通過搭建產(chǎn)品方案庫、原型庫等方式，實現(xiàn)精細化體系管理，并建立具備自主迭代能力的長效保障機制，不斷升級產(chǎn)品性能，創(chuàng)新生活場景。

不同于行業(yè)中普遍存在的中小構(gòu)件廠或僅做研發(fā)設(shè)計的企業(yè)，依托科技制造業(yè)基因和在房地產(chǎn)行業(yè)的多年積累，美的置業(yè)于2019年成立了睿住科技有限公司，專注布局智能化和建筑工業(yè)化兩大產(chǎn)業(yè)。

睿住科技聚焦智慧綠色人居，多年的培育和積淀下，目前睿住科技可提供從設(shè)計、軟硬件產(chǎn)品生產(chǎn)銷售到安裝運維的整體解決方案。睿住科技將建筑的各專業(yè)深度協(xié)同、融合，充分發(fā)揮裝配式產(chǎn)業(yè)的節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢，助力行業(yè)長期和良性發(fā)展。

睿住技術(shù)服務公司的自營團隊擁有超過200名專業(yè)技術(shù)人員，合作售后安裝網(wǎng)點共有77家，專業(yè)服務人員接近1700名，業(yè)務可覆蓋全國5大經(jīng)濟區(qū)，65個城市。服務范圍包含智慧家居前期導入與設(shè)計、中期產(chǎn)品開發(fā)定制與總裝施工、后期售后與運維的全生命周期服務和整體解決方案，截至2020年10月，已交付智慧住宅約7萬套。得益于深厚制造業(yè)基因和產(chǎn)業(yè)鏈的資源及供應優(yōu)勢。截至2020年底，睿住科技累計申請專利超過400件，位居行業(yè)前列。

睿住一體化實施與運維服務  美的置業(yè)供圖

這樣刻在DNA中的制造業(yè)因子，在智慧化應用越來越廣泛的今天，鑄造出美的置業(yè)劍指行業(yè)的利器。

優(yōu)化組合：從優(yōu)等生到全能選手的進階之路

隨著行業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)傳統(tǒng)業(yè)務的利潤空間逐漸縮小，多元化成為許多房企的主旋律。在此背景下，對于同路者而言，如何打出一套有競爭力的組合拳，成為房企必須前置思考的問題。

美的置業(yè)深知未來行業(yè)的競爭不再是規(guī)模的較量，而是戰(zhàn)略組合的系統(tǒng)能力。隨著競爭加劇，傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務的利潤空間逐漸縮小，多元化成為了重要發(fā)展方向。因此2020年，美的置業(yè)將原先的“一主兩翼”戰(zhàn)略升級為“四大主航道”，包括地產(chǎn)開發(fā)、大服務、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)等。圍繞數(shù)字化、一體化運營深化業(yè)務協(xié)同，塑造核心競爭優(yōu)勢。

除了培育自身的“第二跑道”，美的置業(yè)在發(fā)展過程中注重向管理要紅利，從內(nèi)生模式上解決當前企業(yè)普遍存在的各種問題。當土地紅利和金融紅利不再，管理紅利成為焦點。管理紅利的核心是什么？即以經(jīng)營為中心，讓管理創(chuàng)造最大價值。

制造業(yè)企業(yè)的特征是以客戶為中心，以產(chǎn)品品質(zhì)為根本，以有效成本及有效規(guī)模為底線，組織機制極簡高效；設(shè)置精簡流程、精準授權(quán)機制，責權(quán)利相統(tǒng)一，實現(xiàn)高效決策和精益運營。

美的集團1998年提出分權(quán)體系，“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”的“16字方針”，被譽為中國最成功的分權(quán)體系。美的置業(yè)將之傳承運用，助推組織管理的每一輪革新和升級。

據(jù)悉，近來美的置業(yè)已階段性完成新一輪組織再造：圍繞“打破壁壘，開放協(xié)同；橫向拉通，縱向提效；資源共享，文化深化”，對管理模式深度整合重塑，構(gòu)建極簡極效組織。最大的改變在于集團取消原有以部門為中心的組織設(shè)計，拆除“部門墻”，以任務、業(yè)務為導向，建構(gòu)共享互聯(lián)、開放協(xié)同的職能平臺；其最底層邏輯在于，以客戶和產(chǎn)品為中心，回到資源、生產(chǎn)、服務的產(chǎn)業(yè)價值鏈打造職能群組，讓人員、預算、信息、行政及資源集約管理，充分共享共創(chuàng)，實行“制造業(yè)”式管理變革。

無論從四大主航道并進，建設(shè)多元化生態(tài)圈，到將科技智慧人居產(chǎn)業(yè)鏈培育成為獨立發(fā)展的“第二跑道”，再到破局精變的內(nèi)生型管理戰(zhàn)略，邁進千億“優(yōu)等生”圈層的美的置業(yè)，努力將觸角延伸和發(fā)展，在漫漫長路中，為抵御路途風霜搭建起堅實屏障。長跑中突圍后的美的置業(yè)，將開啟一段“內(nèi)外兼修”的全新旅程。

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