在地產(chǎn)人的職業(yè)規(guī)劃中，項目總是一個不可缺失的階段性目標(biāo)。尤其是工程條線，沒有人不希望自己有一天能坐到項目總位置。

在很多人眼里，項目總很是風(fēng)光，無論在項目團(tuán)隊面前，還是供應(yīng)商面前都是一呼百應(yīng)。而事實上，項目總卻說，這個崗位不僅身累還心累，很多人因為壓力過大而經(jīng)常失眠。只不過，即使內(nèi)在壓力山大，他們在兄弟面前也盡量風(fēng)淡風(fēng)輕，雞血滿滿。各種艱難，遠(yuǎn)比大家想象的大得多?，F(xiàn)在的形勢下，項目總更是越來越難了……

高目標(biāo)低配置，坑死項目總

經(jīng)常用來打游戲的電腦必須配置比較高，否則容易出現(xiàn)卡頓。高配置高性能是必然是因果關(guān)系。

如果將做項目比作打游戲，高目標(biāo)的項目必然需要匹配高水準(zhǔn)的資源，包括人、錢、制度等。

項目總越來越難做，正是因為項目目標(biāo)越定越高，內(nèi)部各種支持條件卻跟不上。領(lǐng)導(dǎo)要出業(yè)績，對下只能硬壓指標(biāo)，完全不考慮實際情況。

比如，三道紅線、兩集中之后，房企現(xiàn)金流越發(fā)緊張，一些中小房企對高周轉(zhuǎn)更依賴，然而回款快不起來，盡顧著壓項目工期了。

又如，一些區(qū)域深耕的房企，開始對外擴張的時候，各類資源捉襟見肘，要人沒人，要供方?jīng)]供方，要標(biāo)準(zhǔn)沒標(biāo)準(zhǔn)，只有一堆高大上的口號，一個不可企及的目標(biāo)。

某房企去年開始提出開發(fā)提效。新進(jìn)的區(qū)域，供應(yīng)商庫還沒建設(shè)完成，總分包單位都得重新找?？偘撨M(jìn)場的時候，招采還沒找到合適的單位，來了之后跟項目團(tuán)隊又磨合得很艱難，耽誤了不少時間。

然而，集團(tuán)方面卻把7個月的開盤周期壓縮到5個月，導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)都得往極限里壓。比如過去示范區(qū)精裝和景觀圖紙出圖周期有半個多月，現(xiàn)在壓縮為10天。結(jié)果設(shè)計圖紙趕不上，現(xiàn)場等不及只能先開工，被迫干成了三邊工程。

諸如此類的情況，為難的還是項目總，項目干不動，目標(biāo)達(dá)不成，項目總第一個扣績效。

權(quán)小責(zé)重，資源難調(diào)動

項目總，主要職責(zé)就是擺平項目的一切問題，可惜，很多項目總手頭權(quán)力極小，根本搞不定各條職能線。

有些房企，職能線是雙向匯報，既對職能線負(fù)責(zé)，也向業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)，項目總和職能領(lǐng)導(dǎo)對職能口都有一定比例的考核權(quán)。但也有的房企，項目總表面上是項目統(tǒng)籌者，其實也就對手下幾個工程師有考核權(quán)，對成本、招采、營銷的考核權(quán)極低，或者根本沒有考核權(quán)，在職能線面前完全說不上話。

在當(dāng)前房企嚴(yán)苛的考核機制下，各條線很容易形成嚴(yán)重的本位主義，凡事自保為先。項目的各項指標(biāo)，比如項目計劃，是在自己這攤子事能干好的情況下才去考慮。舉個例子，現(xiàn)場出了設(shè)計變更，成本為了控限額，死活不讓過。項目總根本指揮不動職能人員，一點小事都要通過職能總才能解決。

所謂協(xié)調(diào)，說白了都是博弈。越是大環(huán)境艱難，博弈就嚴(yán)重。項目總?cè)绻宋⒀暂p，職能線自然也不聽你的，各人自掃門前雪，表面上大家的考核都達(dá)標(biāo)了，項目卻干得一團(tuán)糟，項目總就是冤大頭。

填不完的坑，救不完的火

現(xiàn)在的項目總，每天過得仿佛消防員一般，這里火還未滅，那里又拉響了警報。

究其原因，主要有2點。

團(tuán)隊難帶

項目自上而下年輕化。很多的項目，從項目總到整個項目團(tuán)隊都是新手，被公司扔到項目上大眼瞪小眼，全部一臉懵逼，公司也不管，任憑他們自生自滅，完不成指標(biāo)就處罰。

基層員工全是剛畢業(yè)的新兵蛋子，每一個都得手把手從頭教，真正能給項目總分擔(dān)壓力的少之又少，項目總?cè)狈梢苑判耐懈度蝿?wù)的高水準(zhǔn)下屬。

高壓之下，下屬的情緒也差，抱怨加班時間多，抱怨施工單位難管，抱怨公司不人性化……員工沒有認(rèn)可和歸屬感，管理起來難度大。鐵打的項目流水的兵，項目團(tuán)隊穩(wěn)定性極差，員工動不動就跳槽走人。

合作單位難管

項目上，有錢啥都好說，沒錢啥都難干。

現(xiàn)在的地產(chǎn)項目，招標(biāo)價格低、付款速度慢，卻要求項目品質(zhì)好，施工管理精細(xì)化。所謂，想要馬跑又不給馬吃草。錢不到位，項目總在總包分包面前的威嚴(yán)少了一大截，使喚不動施工單位，被施工單位撂挑子的事情不計其數(shù)。

再者，“皇親國戚”太多，項目總有時候都管不動。

某項目，原本供應(yīng)商庫已經(jīng)有很多戰(zhàn)略合作單位，某新領(lǐng)導(dǎo)來了之后，天天安排考察新單位入庫。項目開工的時候，幾家新單位還沒定價就直接進(jìn)場了。

這種情況，戰(zhàn)略單位是沒問題的。由于工期緊張，很多戰(zhàn)略單位都是單項合同還沒來得及簽，先暫定價進(jìn)場后再核價的情況很普遍。

但是新單位行不通。這個項目的施工單位進(jìn)場沒多久，臨設(shè)才剛做好，集團(tuán)一個文件下來，把未簽合同的施工單位全部清理出去，白白浪費了很多人力物力。

沒關(guān)系不投標(biāo)，是這一行心照不宣的玩法?？梢哉f，能去新項目投標(biāo)的施工單位，沒有一個不跟地產(chǎn)管理層沾親帶故的。有些單位背景過硬，項目總也不敢動他們，干得好干得壞只能聽天由命了。

人員精簡，人不夠項目總頂上

降本提效，很多房企是先從人入手。從砍總部人數(shù)，到現(xiàn)在是砍項目人數(shù)，房企用人還在進(jìn)一步收縮。

有的房企，一個項目只配置三個人，一個項目總，一個工程經(jīng)理，一個資料員。有的新進(jìn)區(qū)域內(nèi)不設(shè)運營總監(jiān)，由項目總分管運營工作，職位和待遇沒提升，工作倒是多了不少。

不得不承認(rèn)，組織簡化是未來的趨勢。不排除一些房企，產(chǎn)品和工程標(biāo)準(zhǔn)化程度高、管理制度完善、人才精英化，人員精簡之后降本提效效果明顯。

問題在于，一些房企組織簡化＝砍編制。人還是那么多，活一點都沒減，配套條件全部跟不上，項目團(tuán)隊超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，出現(xiàn)紕漏的概率蹭蹭蹭上升。

舉例來說，項目部人員精簡，一定是在大總包、付款條件好的前提下才能實現(xiàn)。總包負(fù)責(zé)搞定現(xiàn)場，甲方可以從繁瑣的管理事務(wù)中解放出來，聚焦工程策劃、外部關(guān)系維護(hù)、重點分項工程管控等核心動作。

現(xiàn)實是，一個項目一百多家分包，各種利益糾紛錯綜復(fù)雜；為了省成本，付款能拖就拖，能用商票保理工抵房的絕對不給現(xiàn)金……

工程經(jīng)理單是現(xiàn)場管理都顧不過來，項目總經(jīng)常要出面搞定難纏的施工單位。公司放款慢，要想辦法hold施工單位；施工上遇到瓶頸，年輕工程經(jīng)理搞不定，項目總也要出面拍板；

由于項目取消報建崗，外部關(guān)系全部要靠項目總搞定，天天賠笑當(dāng)孫子，為了取證操碎心。喝酒更是喝到吐，不是招待來巡檢的公司領(lǐng)導(dǎo)，就是打點外部某些單位，亦或者是安撫施工單位喝到半夜……可謂身心俱疲。

考核苛刻，收入嚴(yán)重縮水

有人說，項目總，一個個百萬年薪，多承擔(dān)點壓力也正常。

事實上，現(xiàn)在的項目總，很多只是表面上高薪，實際到手的并不多。

一方面，房企的考核越來越苛刻，項目總動不動就被罰款。

比如某房企曾明文規(guī)定，項目如果摘牌即開工，獎項目總20萬，每推遲1天，獎勵遞減1萬，20天開工，獎勵為0；21天開工罰款1萬，逐天遞增，40天開工，罰款20萬，41天開工即撤職；

開盤工期如果高于5個月，也有不同程度處罰。5個月＜開盤工期≤6個月，罰款10萬；6個月＜開盤工期≤7個月，罰款20萬；開盤工期＞7個月，項目總就會被撤職。

一位項目總就表示，一個項目做下來下來，扣完罰款還沒一個地產(chǎn)銷售賺得多。拿著賣白菜的錢，操著賣白＊的心。

另一方面，過去很多項目總收入多靠的是跟投回報，而現(xiàn)在跟投不僅難賺錢，還可能虧錢。

某房企強制項目總跟投，結(jié)果跟投的項目有一半都虧損了，別說收益，連本金都收不回來。直到這位項目總離職的時候，公司也沒把跟投本金歸還，項目總無奈之下只能找律師跟公司打官司要錢。能要回多少還不知道，律師費倒是沒少付……

小結(jié)

地產(chǎn)進(jìn)入下半場，房企生存發(fā)展承壓，身處其中的地產(chǎn)人怎么可能獨善其身？項目總更是首當(dāng)其沖。

這一崗位，對上承載著公司目標(biāo)的落地，對下負(fù)責(zé)項目部的績效和收入。怪不得說項目總是夾心層，一點也不假。

明源君去年在一篇文章中提到，現(xiàn)在被干掉的項目總越來越多，很多讀者留言表示，那是因為項目總隊伍里面注水太多，現(xiàn)在行業(yè)下行，很多人開始裸泳了。

不可否認(rèn)的是，面臨日益嚴(yán)苛的外部環(huán)境，房企生存發(fā)展進(jìn)入瓶頸期。很多房企，在戰(zhàn)略方向上不清晰，在產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化、績效管理等制度上不完善不成熟……作為一線業(yè)績承擔(dān)者的項目總，也一不小心成了炮灰。更新認(rèn)知，自我進(jìn)化，將是房企和個人都不得不面對的問題。

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