未來(lái)地產(chǎn)難再有黑馬，行業(yè)更需“千里馬”

題記：2月4日，中梁發(fā)布有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公告：2020年公司持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，根據(jù)未經(jīng)審核綜合管理賬目，預(yù)計(jì)截至2020年底的凈負(fù)債率低于100%；非受限現(xiàn)金短債比大于1.0；及剔除預(yù)收款項(xiàng)后之資產(chǎn)負(fù)債率約80%?？梢钥闯觯辛耗壳皟H踩一條紅線，位于“黃檔”位置。在上市后及“三道紅線”新規(guī)下，中梁的財(cái)務(wù)運(yùn)作越來(lái)越穩(wěn)健、健康！

文|潘永堂

這10年的中梁地產(chǎn)，在老潘看來(lái)，大致有2大“畫像”。

2018前5年，中梁地產(chǎn)的畫像是“大黑馬”

2018后5年，中梁地產(chǎn)的畫像是“千里馬”

從黑馬到千里馬，是中梁近十年正在踐行的“戰(zhàn)略之變”！

彼時(shí)2014年到2018年，中梁地產(chǎn)，是房地產(chǎn)圈名副其實(shí)的“現(xiàn)象級(jí)”房企。

數(shù)據(jù)說(shuō)話。

從營(yíng)收增長(zhǎng)看，2016年到2018年中梁年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)221%

全口徑銷售看，2016年337億增至2020年1688億，躍千億后繼續(xù)高增長(zhǎng)！

因?yàn)檫^(guò)快增長(zhǎng)，業(yè)內(nèi)給中梁的標(biāo)簽也頗多：

新三四線之王、

小碧桂園、

超級(jí)黑馬，

高杠桿、

激進(jìn)房企、

網(wǎng)紅房企、

地產(chǎn)界首創(chuàng)阿米巴IP……

2018年之后，地產(chǎn)“時(shí)空”巨變。

當(dāng)業(yè)內(nèi)對(duì)中梁還認(rèn)知固化在“小碧桂園”時(shí)，中梁自身早已看到樓市巨變，在行動(dòng)上迅速三四線轉(zhuǎn)身進(jìn)入二線與省會(huì)，企業(yè)也從規(guī)模增長(zhǎng)進(jìn)入高質(zhì)量增長(zhǎng)、均衡發(fā)展轉(zhuǎn)變，名氣在外的跟投機(jī)制也升級(jí)為2.0版，產(chǎn)品4.0的亮劍、阿米巴模式3.0蛻變……過(guò)去的3年，中梁里里外外展現(xiàn)出一個(gè)新中梁的氣象。

整個(gè)中梁之變，演繹出一種從“黑馬模式”切入“千里馬”模式、追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新觀感。

沒有成功的企業(yè)，只有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)。事實(shí)上，中梁的千里馬之路，過(guò)程的風(fēng)景肯定不如黑馬5年的驚心動(dòng)魄，但其基于內(nèi)在的變革、調(diào)整、進(jìn)化的難度，并不比當(dāng)年黑馬鍛造容易。

也正是在這樣一種中梁戰(zhàn)略變革路上，地產(chǎn)總裁內(nèi)參專程奔赴上海，長(zhǎng)達(dá)6小時(shí)深度調(diào)研訪談了中梁地產(chǎn)集團(tuán)的核心班子。

中梁這5年，如何變革？老潘總結(jié)為8大變革。

變革1 增速?gòu)?00%調(diào)整為20%，變身“效益型”

黑馬到千里馬，核心是大環(huán)境變了！

地產(chǎn)行業(yè)從“高增長(zhǎng)、高杠桿”進(jìn)入“低增長(zhǎng)、降杠桿”時(shí)代。所以企業(yè)的打法也有所不同，中梁控股執(zhí)行董事、聯(lián)席總裁李和栗結(jié)到：“以前風(fēng)口期中梁是搶跑，現(xiàn)在下行期強(qiáng)調(diào)持續(xù)跑，拼得是耐力！”

過(guò)去，中梁的確超過(guò)連續(xù)3年超100%復(fù)增率，但這更多是最大化吃透了行情的紅利！

未來(lái)到底增長(zhǎng)如何？對(duì)此，李和栗表示：“中梁2021年增速多少，行業(yè)里都會(huì)講10%，但我們內(nèi)控更力爭(zhēng)20%，按這個(gè)去努力?！?/p>

對(duì)于類似中梁20強(qiáng)左右的房企，未來(lái)都力爭(zhēng)做到15強(qiáng)，愿望是美好的，但現(xiàn)實(shí)是殘酷的，李和栗坦言：“現(xiàn)在每進(jìn)一兩名，都要掉幾層皮，但中梁為力爭(zhēng)穩(wěn)步向前?！?/p>

事實(shí)上，未來(lái)15強(qiáng)可能稍微有一些格局變化，但整體穩(wěn)定性在增強(qiáng)。

李和栗強(qiáng)調(diào)：“未來(lái)房地產(chǎn)三道紅線之后，負(fù)債增加都是有限的，房企不可能增加負(fù)債把規(guī)模做起來(lái)，同時(shí)，原有的周轉(zhuǎn)模式或者經(jīng)營(yíng)模式也趨于瓶頸，比如運(yùn)營(yíng)提效挖掘的差不多了，周轉(zhuǎn)速度也到瓶頸，貨地比都差不多……所以房企短期規(guī)模大增長(zhǎng)也很難了?！?/p>

當(dāng)然，反過(guò)來(lái)，類似一些房企還有一些戰(zhàn)略上彎道超車機(jī)會(huì)，比如類似綠城的爆發(fā)，核心在于代建業(yè)務(wù)的增加，尤其上市后成為地產(chǎn)代建第一股，加上代建業(yè)務(wù)的規(guī)模，綠城的總規(guī)模可以彎道超車；又比如如果一家規(guī)模房企引入300億、500億戰(zhàn)投，或者大魚吃大魚，找個(gè)50強(qiáng)、30強(qiáng)房企交叉持股，也可以快速增加幾百億甚至千億貨值。

但李和栗也提醒：“其一，進(jìn)行股權(quán)再開放，戰(zhàn)投再稀釋，的確可以提升兩三名，但未來(lái)未必能真正消化；其二，房企排名一旦拉升上去，就不能下滑，否則資本市場(chǎng)對(duì)你的信心就會(huì)打折。其三，未來(lái)三道紅線后，規(guī)模中高速增長(zhǎng)很難，企業(yè)更需要的是高質(zhì)量發(fā)展、不能亂。”

變革2 大象轉(zhuǎn)身：三四線到轉(zhuǎn)二三線的換倉(cāng)行動(dòng)

從外部看，中梁的地產(chǎn)戰(zhàn)略大變化最核心就是大象轉(zhuǎn)身。

即從過(guò)去重倉(cāng)三四線轉(zhuǎn)到如今重倉(cāng)“二三線”。

彼時(shí)，當(dāng)外界還在研究學(xué)習(xí)中梁“新三四線之王”是怎么煉成的時(shí)候。2018年，中梁突然對(duì)外界喊出“提高城市能力、回歸二線城市”的戰(zhàn)略口號(hào)！

轉(zhuǎn)身之快與堅(jiān)定，始料未及！

轉(zhuǎn)二線，口號(hào)看似簡(jiǎn)單，但其實(shí)難度頗大。

其一，船大難調(diào)頭，彼時(shí)轉(zhuǎn)身的決策點(diǎn)在2018年，但彼時(shí)的中梁已是千億身軀，以及分布在全國(guó)150多個(gè)三四線項(xiàng)目，想迅速轉(zhuǎn)到二線，談何容易。

其二，彼時(shí)中梁的戰(zhàn)略、投資標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品配置、運(yùn)營(yíng)體系、營(yíng)銷M體系、團(tuán)隊(duì)人才，無(wú)論資源還是能力體系，都深度匹配三四線市場(chǎng)，但這些未必合適二線法則。

整體而言，中梁大概用5年即2016年到2020年完成了這個(gè)轉(zhuǎn)身。

首先在2016年到2018年，中梁投資基本集中在三四線城市，而且拿地猛、速度快，且質(zhì)量高，期間的2017年、2018年，中梁每年可研究上萬(wàn)塊土地，高峰時(shí)投資部員工有上千人，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)，拿地快準(zhǔn)穩(wěn)，也因此，中梁從2016年到2018年實(shí)現(xiàn)百億到千億的突破。

其次到2018年三四月份，彼時(shí)重倉(cāng)三四線的中梁敏銳看到了三四線市場(chǎng)的瓶頸，即一方面三四線樓市紅利透支跡象顯現(xiàn)，另一方面人口向外流動(dòng)趨勢(shì)明顯，而相對(duì)而言，城市能級(jí)高的二線城市需求比較充足、市場(chǎng)比較健康?；诖?，中梁在6月份就堅(jiān)定提出回歸二線的戰(zhàn)略計(jì)劃——即閃電啟動(dòng)了“三轉(zhuǎn)”策略，即轉(zhuǎn)二線、轉(zhuǎn)省會(huì)、轉(zhuǎn)都市圈中心城市。

怎么做？

其一，新增投資90%投在了二線、強(qiáng)三線城市；陸續(xù)進(jìn)入了杭州、成都、長(zhǎng)沙、杭州、蘇州等20多個(gè)二線城市，不斷增加二線城市的投資力度。即使在2020年，中梁重倉(cāng)了不少省會(huì)城市。

其二、整體提升城市能級(jí)，當(dāng)時(shí)對(duì)于四線城市投資標(biāo)準(zhǔn)一直在提升。

其三、針對(duì)已經(jīng)進(jìn)入的強(qiáng)三線，則采取深耕為主。

整體而言，中梁大象轉(zhuǎn)身過(guò)程中，持續(xù)加大對(duì)重點(diǎn)二、三線城市的拓展力度，同時(shí)，深耕與拓展并舉。

但上一輪轉(zhuǎn)身，本身由于盤子大以及投資周期影響，2018年有150個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)轉(zhuǎn)，因此轉(zhuǎn)向二線城市的計(jì)劃直到2019年才有了清晰結(jié)果，而在2020上半年，中梁新增二線投資額占比64%，三線投資占比27%，這樣二三線投資比例達(dá)到91%，基本上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)二線及強(qiáng)三線的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

變革3 過(guò)去“科學(xué)+概率”，現(xiàn)在“30+50”組合

做地產(chǎn)，核心是投資。

而投資的核心是對(duì)行業(yè)周期和城市周期節(jié)奏的把握。

在李和栗看來(lái)，“在對(duì)市場(chǎng)溫度感知的敏銳度，中梁在百?gòu)?qiáng)甚至50強(qiáng)房企里面是領(lǐng)先的”。

比如在2014年，其他房企在裁員的時(shí)候，中梁卻認(rèn)為中國(guó)房地產(chǎn)將迎來(lái)史無(wú)前例的的大牛市，因此大規(guī)模引進(jìn)標(biāo)桿房企的人才，并在組織、機(jī)制、激勵(lì)等方面全部打開，并在2015年布局了浙江全部地級(jí)市，2016年，中梁平均每周拿一塊地；2017年，平均三天就拿一塊地……最終三四線城市的棚改力度超乎想象，掀起一輪波瀾壯闊的行情，并一直持續(xù)到了2018年三四季度，重倉(cāng)三四線的中梁從魚頭吃到了魚尾，也同步實(shí)現(xiàn)了百億向千億業(yè)績(jī)的大飛躍。

彼時(shí)大多房企還在一二線廝殺，所以中梁幾乎滿倉(cāng)的三四線競(jìng)爭(zhēng)很小，這也使得中梁可以以較低價(jià)格拿到理想地塊。同時(shí)，中梁三天一塊地的速度，有人說(shuō)是激進(jìn)，但事實(shí)上，李和栗表示：“我們拿地雖然速度快，但其實(shí)很穩(wěn)健，當(dāng)然也不容犯錯(cuò)”。

怎么做到的？李和栗總結(jié)了一句話——即在快速擴(kuò)張時(shí)，中梁拿地策略是“科學(xué)+概率”的組合。

其一、科學(xué)投資。

比如中梁每個(gè)項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略漏斗、市場(chǎng)漏斗、財(cái)務(wù)漏斗的嚴(yán)密篩選。整個(gè)形成一系列的流程，制度、模板、表單各種標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、線上化之后，效率很高。李和栗表示：“如果我們的流程全套下來(lái)做完，出問(wèn)題的概率非常非常少，這也是保證中梁為什么投資成功率高的原因?！?/p>

事實(shí)上，中梁董事長(zhǎng)2016年就不參與土地決策了，即使大型地塊都不看了，就交給投資來(lái)決策了，董事長(zhǎng)更多是看這些投資標(biāo)準(zhǔn)、模板、方向?qū)Σ粚?duì)。

其二、高概率。

為了確保拿地快又準(zhǔn)，中梁采取了2個(gè)舉措。

其一，超級(jí)樣本池優(yōu)中選優(yōu)。即中梁拿地每年研究超過(guò)10000宗意向跟蹤的地塊，報(bào)名參加3000多宗，實(shí)際最終拿到100多宗土地，整體僅約1.4%項(xiàng)目被獲取?？梢娖渫顿Y定位之精準(zhǔn)、投資標(biāo)準(zhǔn)之嚴(yán)格。

其二、人海戰(zhàn)術(shù)。既然每年研究跟蹤土地破萬(wàn)宗，那么投資人員在中梁是一種行業(yè)前三的配置，平常大概有700多名投資人，在投資高峰期中梁投資人數(shù)達(dá)到千人左右。為何采取投資人海戰(zhàn)術(shù)？一則多處幾百人薪酬可能幾個(gè)億，但如果在2015年、2016年多拿一兩個(gè)好項(xiàng)目，就可以覆蓋成本。二則人海戰(zhàn)術(shù)，容易拿到更多且更精準(zhǔn)的適合土地。

但在如今，三四線紅利消失之后，尤其三道紅線來(lái)臨，中梁投資開始從高質(zhì)量擴(kuò)張打法調(diào)整為30+50的組合深耕策略。30即為30個(gè)二線城市，50則是50個(gè)優(yōu)質(zhì)地級(jí)市，未來(lái)中梁將在這核心80個(gè)城市做城市深耕。

對(duì)于深耕目標(biāo)，李和栗表示，30個(gè)二線城市深耕要求不低于50億，而50個(gè)地級(jí)市則要求每個(gè)不低于30億，當(dāng)下的長(zhǎng)三角地級(jí)市比如麗水、紹興、金華、徐州、蕪湖、洛陽(yáng)、阜陽(yáng)這些人口大的地級(jí)市，基本上能做到30億以上。如此計(jì)算下來(lái)，理想狀況下中梁可以做到3000億規(guī)模。顯然，中梁這30+50組合未來(lái)將是最有潛力的深耕城市，目前已經(jīng)達(dá)到深耕標(biāo)準(zhǔn)大約10多個(gè)，未來(lái)有望支撐中梁做到2000億，3000億規(guī)模。

中梁產(chǎn)品實(shí)景圖

變革4 跟投3變：減人數(shù)、降杠桿、增激勵(lì)

上行期，跟投容易激活團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

調(diào)整期，跟投開始面臨風(fēng)險(xiǎn)和考驗(yàn)。

賺了什么都好說(shuō)，虧了就各種負(fù)效應(yīng)爆發(fā)。

早些年，萬(wàn)科、碧桂園的跟投制度讓許多員工從中受益，但隨著市場(chǎng)下行，2018年后，不少房企相繼曝出跟投“硬幣的另一面”，有的公司甚至直接取消跟投機(jī)制。

但對(duì)中梁而言，中梁一則對(duì)一線擁有較大授權(quán)，二則中梁ROE位于行業(yè)前三，收益可觀。因此，中梁跟投機(jī)制，在過(guò)去黑馬打造過(guò)程中立下汗馬功勞，同時(shí)在調(diào)整期也開始迭代優(yōu)化，繼續(xù)發(fā)揮新時(shí)期的跟投價(jià)值。

談到為何堅(jiān)持跟投？

中梁控股執(zhí)行董事、聯(lián)席總裁陳紅亮表示：“跟投在中梁好比企業(yè)的基本國(guó)策，今天企業(yè)其實(shí)很難找到一個(gè)比跟投機(jī)制更好的模式，即可以與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向很多關(guān)鍵指標(biāo)緊密掛鉤，又可以讓項(xiàng)目關(guān)鍵決策人分享收益，與企業(yè)同心同德?！?/p>

“集權(quán)”公司很難做跟投。對(duì)比而言，中梁是一家充分授權(quán)的公司，這也意味著區(qū)域一線經(jīng)營(yíng)具有更大靈活性和創(chuàng)新性的同時(shí)也擁有潛在的高風(fēng)險(xiǎn)。

因此，如果沒有跟投機(jī)制去貫穿，很可能在關(guān)鍵崗位有掌控權(quán)或者對(duì)拿地起到關(guān)鍵作用的高管會(huì)出現(xiàn)亂拿地、不嚴(yán)肅拿地事件，而有了區(qū)域一線的關(guān)鍵角色的跟投綁定機(jī)制和集團(tuán)的“科學(xué)+概率”的拿地標(biāo)準(zhǔn)，中梁就能在一線把控住投資風(fēng)險(xiǎn)，其次才是跟投的激勵(lì)效果。

陳紅亮表示：“當(dāng)初如果沒有這個(gè)跟投和超額獎(jiǎng)勵(lì)，可能就沒有中梁100億到1000億的快速蛻變?！?/p>

的確在中梁跟投實(shí)踐中，一方面，早期可能有些中梁區(qū)域公司項(xiàng)目很少，區(qū)域公司為了活下去可能會(huì)在某個(gè)時(shí)刻亂拿地；反過(guò)來(lái)另一方面，有了跟投制度，大多關(guān)鍵角色跟投后反而會(huì)投資更加謹(jǐn)慎、穩(wěn)健，有時(shí)候集團(tuán)總部甚至感覺一線投資還比較保守。

值得一提的是，在早期中梁跟投中，公司也為跟投人配置了1：3的杠桿放大，這意味著一旦項(xiàng)目盈利，預(yù)期收益是本金的四倍。應(yīng)該說(shuō)，在市場(chǎng)上行期，加杠桿的跟投是好機(jī)制，可以深度激發(fā)員工拓展市場(chǎng)，也能獲得較高收益；但當(dāng)2018年市場(chǎng)進(jìn)入下行期，風(fēng)險(xiǎn)也被成倍放大。

2018年的市場(chǎng)下行并沒有立即產(chǎn)生負(fù)面影響，真正的影響壓力是在2018年的項(xiàng)目在2019年逐步面市后，微利甚至預(yù)虧開始顯現(xiàn)，一些員工可能除了本金全部虧損之外，額外還要賠付費(fèi)用，而且員工很多的本金本身有一部分源自外部的融資杠桿，這樣綜合虧損反而更大。

在新時(shí)期，中梁充分認(rèn)識(shí)到下行期的全員高杠桿跟投的弊端和壓力，因此在2020年開始做了跟投2.0的調(diào)整。

第一，是縮小跟投人的范圍。即以前中梁跟投是部門負(fù)責(zé)人及以上強(qiáng)制跟投，其他人員可選擇跟投，2020年之后調(diào)整為與項(xiàng)目收益和風(fēng)控直接相關(guān)的少數(shù)幾位高管人士。即區(qū)域公司班子成員、投資高管、營(yíng)銷高管、項(xiàng)目總等項(xiàng)目強(qiáng)關(guān)聯(lián)崗位。相對(duì)而言，他們承受力更強(qiáng)，跟投的意義更重大。

第二，降低配資杠桿，過(guò)去中梁配資杠桿是1：3，如今開始優(yōu)化為1:2。

第三，對(duì)虧損承擔(dān)設(shè)立上限，對(duì)跟投員工單項(xiàng)目保本70%，即少數(shù)項(xiàng)目即使虧損，跟投員工最多承擔(dān)跟投本金的30%。

第四，因?yàn)楦度藛T減少了，很多項(xiàng)目只有3到5人強(qiáng)制跟投，而面向更多項(xiàng)目相關(guān)人員，中梁在跟投之外又加大了項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，比如節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)、回款獎(jiǎng)、完美交付獎(jiǎng)等。

另外在跟投2.0制度中，享受項(xiàng)目現(xiàn)金流回籠后的富余資金再跟投。

什么叫現(xiàn)金流回籠？即項(xiàng)目作為股東本金回籠之后到下一次利潤(rùn)分配比如銷售70%、回款50%的時(shí)候第一次分配利潤(rùn)之間是有較大現(xiàn)金流的。那么，這個(gè)階段的現(xiàn)金流是可以追加再跟投，或者做一些內(nèi)部理財(cái)，而且這個(gè)可能是比利潤(rùn)還高出一倍以上的現(xiàn)金流，減少跟投本金投入，增加跟投收益。

變革5 阿米巴進(jìn)化：經(jīng)營(yíng)型、到生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)型、再到平臺(tái)賦能型

與大多黑馬房企依靠加杠桿、高負(fù)債不同的是，中梁在市場(chǎng)上行期，即2014年即開始探索阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，真正全面激活組織。全面推行分到家、包到家、機(jī)制給到家的阿米巴機(jī)制，做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，這就好比外部天時(shí)與內(nèi)部人和做了雙強(qiáng)化。

在中梁看來(lái)，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，要大企業(yè)做小，小企業(yè)做活。

中梁小企業(yè)做活之路就是阿米巴，小組織下的全職能下放，充分授權(quán)，自主經(jīng)營(yíng)。組織分到家、費(fèi)用包到家、機(jī)制給到家，權(quán)利分到人、責(zé)任落到人、利益算到人。最終既能保證經(jīng)營(yíng)收益，又激發(fā)所有員工的“老板意識(shí)”，參與經(jīng)營(yíng)且共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，成為利益共同體。

應(yīng)該說(shuō)，自2014年后中梁阿米巴組織更多激活了員工老板意識(shí)，培育了更多經(jīng)營(yíng)型高管和組織，這對(duì)企業(yè)全員經(jīng)營(yíng)思維非常有利，但這只屬于阿米巴組織的經(jīng)營(yíng)型的1.0階段。

隨后伴隨2016年市場(chǎng)上行期風(fēng)口強(qiáng)勁，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與時(shí)俱進(jìn)升級(jí)后為“生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)型”2.0階段。

何為生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)？即中梁2017年開始全國(guó)布局拓展，這樣各個(gè)區(qū)域集團(tuán)的阿米巴組織并沒有明確的地域劃分，如果誰(shuí)有資源能力都可以去其他地方拿地，這在全國(guó)投資布局就形成一個(gè)生態(tài)效應(yīng)——即扶強(qiáng)除弱、好的把壞的吃掉，能力強(qiáng)的活下來(lái)了。

陳紅亮表示：“生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)型的阿米巴組織更合適上升期，好處在于激發(fā)區(qū)域斗志，擴(kuò)張勢(shì)力范圍、強(qiáng)者恒強(qiáng)，但缺點(diǎn)也在于內(nèi)部資源損耗嚴(yán)重，不同區(qū)域可能會(huì)去拿同樣的項(xiàng)目?！?/p>

2018年后市場(chǎng)進(jìn)入調(diào)整下行期，外部風(fēng)口不再，中梁阿米巴組織再一次迭代。

另一方面，經(jīng)過(guò)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)后，中梁優(yōu)秀的區(qū)域集團(tuán)都活下來(lái)后，截止2018年，中梁控股旗下已經(jīng)擁有12個(gè)區(qū)域集團(tuán)公司、70多家子公司，而在樓市下行調(diào)整期，組織發(fā)展的下一步方向不再是搶地盤，而是把贏來(lái)的地盤如何做好，做大、做深、做透，更好的促進(jìn)區(qū)域深耕……也因此，中梁阿米巴組織又進(jìn)入第三個(gè)階段，即平臺(tái)賦能型的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式！

關(guān)于平臺(tái)賦能型，中梁集團(tuán)開始強(qiáng)調(diào)總部把平臺(tái)賦能、中臺(tái)力量做強(qiáng)，把基礎(chǔ)設(shè)施類似信息化、數(shù)據(jù)化、體系、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化等都做好，真正為區(qū)域一線賦能。

應(yīng)該說(shuō)，前兩個(gè)階段的阿米巴組織更多是激活了區(qū)域一線管理層老板思維，是自下而上的想干，但彼時(shí)集團(tuán)對(duì)區(qū)域一線更多是做好裁判、對(duì)一線的業(yè)務(wù)、管理、體系等支持、賦能、服務(wù)能力還不夠強(qiáng)大。

尤其房地產(chǎn)走到今天下半場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了，單靠區(qū)域一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在一線競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不夠了，所以需要集團(tuán)做好平臺(tái)型賦能。

比如在資金維度做好總對(duì)總的融資；

比如資本層面做好股權(quán)開放引入有實(shí)力的合作方為一線賦能；

比如做深戰(zhàn)采、集采為一線獲取更高性價(jià)比的供應(yīng)商；

比如管理的信息化、數(shù)字化、智能化……

陳紅亮強(qiáng)調(diào)：“平臺(tái)賦能型核心還是阿米巴模式，這個(gè)沒有變”！

變革6 創(chuàng)新3大“子集團(tuán)”，打造5758新合伙人機(jī)制

老潘一個(gè)典型的觀感，是中梁的體系之強(qiáng)。

即中梁內(nèi)部推行一個(gè)戰(zhàn)略專項(xiàng)，往往都不是孤立的單個(gè)部門，而是跨專業(yè)、體系的聯(lián)動(dòng)，形成一個(gè)系統(tǒng)牌。

同樣，與阿米巴組織1.0到3.0不斷進(jìn)化同步的是，中梁的區(qū)域集團(tuán)也在不斷進(jìn)化。

其一，在樓市進(jìn)行下行期后，中梁在區(qū)域上開始優(yōu)化區(qū)域，做加減法。

彼時(shí)2018年，中梁旗下有12個(gè)區(qū)域集團(tuán)公司、70多家子公司，但到2019年7月份，已將12個(gè)大區(qū)變?yōu)榱?個(gè)大區(qū)；2020年進(jìn)一步優(yōu)化，變?yōu)?個(gè)區(qū)域集團(tuán)+1個(gè)特區(qū)（粵港澳發(fā)展集團(tuán)），以及50多個(gè)區(qū)域公司。其中，每個(gè)大區(qū)布局2~3個(gè)省。

區(qū)域在做減法，但整體業(yè)績(jī)規(guī)模卻在增長(zhǎng)，深耕紅利開始慢慢顯現(xiàn)。

其二，除了區(qū)域做減法外，成立“特區(qū)組織”是中梁一大創(chuàng)新。

針對(duì)未來(lái)成為世界第一灣區(qū)的粵港澳大灣區(qū)，中梁成立粵港澳發(fā)展集團(tuán)。

不僅僅是名字的獨(dú)特性，更重要的是中梁在創(chuàng)新一種5758的合作機(jī)制，這一機(jī)制超越了項(xiàng)目層面的跟投和共享范疇，而是圍繞公司集團(tuán)層面的直接合作制創(chuàng)新。

即在粵港澳集團(tuán)公司，區(qū)域集團(tuán)執(zhí)行董事有5%股份，作為承擔(dān)更大經(jīng)營(yíng)責(zé)任的總裁則擁有7%，而第二個(gè)5%股份是給予區(qū)域集團(tuán)班子成員，最后8%給予董事委員的委員。

5758不僅僅是股份分配法則，更重要的是一種長(zhǎng)期合伙人的機(jī)制，是一種利益鏈接機(jī)制，這樣可以規(guī)避各個(gè)板塊只是專注自我板塊，比如地產(chǎn)集團(tuán)也可以針對(duì)物業(yè)、精裝、景觀產(chǎn)業(yè)有更大的支持和協(xié)同。

某種意義上，5758機(jī)制是一種新的探索嘗試，尤其中梁目前正在布局第二曲線，如何能夠跳躍短期一個(gè)項(xiàng)目跟投，而站在各大產(chǎn)業(yè)，站在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、站在更長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)鍵高管的長(zhǎng)期合伙，應(yīng)該說(shuō)5758機(jī)制又是一大機(jī)制創(chuàng)新！

最新消息顯示，中梁為了專注長(zhǎng)三角品質(zhì)發(fā)展，又增添設(shè)置了中梁長(zhǎng)三角發(fā)展集團(tuán)和京津冀發(fā)展集團(tuán)。

應(yīng)該說(shuō)粵港澳發(fā)展集團(tuán)、長(zhǎng)三角集團(tuán)乃至京津冀發(fā)展集團(tuán)都是后千億時(shí)代中梁組織創(chuàng)新的幾大壯舉，但不同之處在于粵港澳發(fā)展集團(tuán)偏向布局，希望在規(guī)模上能夠更上臺(tái)階，而長(zhǎng)三角集團(tuán)定位更偏向于品質(zhì)發(fā)展，是為了滿足公司轉(zhuǎn)品質(zhì)和轉(zhuǎn)一二線城市布局的需要。

未來(lái)幾大新集團(tuán)事務(wù)會(huì)在內(nèi)部閉合，而在授權(quán)方面，未來(lái)長(zhǎng)三角集團(tuán)、京津冀集團(tuán)與粵港澳發(fā)展集團(tuán)一樣會(huì)更獨(dú)立，獲得授權(quán)更大，但三者業(yè)績(jī)?nèi)匀粴w屬上市公司。

按照目前構(gòu)想，中梁控股集團(tuán)設(shè)立地產(chǎn)發(fā)展板塊、現(xiàn)代服務(wù)(主要是物業(yè))、粵港澳發(fā)展集團(tuán)、長(zhǎng)三角發(fā)展集團(tuán)以及當(dāng)代服務(wù)等多個(gè)集團(tuán)。

其中，地產(chǎn)板塊是屬于中梁業(yè)務(wù)中發(fā)展較為成熟的板塊，粵港澳發(fā)展集團(tuán)屬于成長(zhǎng)型板塊，而長(zhǎng)三角發(fā)展集團(tuán)以及其他集團(tuán)目前均屬于孵化型板塊，尚處籌劃醞釀階段。業(yè)務(wù)工具方面，根據(jù)坊間傳言，中梁目前也試圖通過(guò)引入世界知名收并購(gòu)企業(yè)丹納赫的管理工具——DBS，以幫助公司在更多賽道贏得先機(jī)。

變革7 產(chǎn)品之變：對(duì)標(biāo)豐田，打造標(biāo)桿產(chǎn)品+高性價(jià)產(chǎn)品

三四線轉(zhuǎn)到二三線，不僅僅是戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移，更重要與之匹配的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、組織一系列的調(diào)整。

李和栗強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品力將是未來(lái)房企競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)，而且房地產(chǎn)無(wú)論一二線還是三四五線，都已經(jīng)進(jìn)入買方市場(chǎng)，未來(lái)高品質(zhì)是潮流趨勢(shì)。

中梁產(chǎn)品實(shí)景圖

怎么提升產(chǎn)品力？

怎么做？

首先，先先進(jìn)學(xué)習(xí)，全面提升中梁產(chǎn)品力，中梁找到了三類型對(duì)標(biāo)企業(yè)。

一是科技屆的華為。李和栗表示：“我們每天都在學(xué)習(xí)華為，思考如何以用戶為中心，這不是一句口號(hào)，而是如何通過(guò)體系、行動(dòng)來(lái)落地用戶思維?！?/p>

二是汽車界的豐田?！霸诘禺a(chǎn)行業(yè)，我們要做類似豐田那樣的企業(yè)，高性價(jià)比、硬實(shí)，能給客戶更好的感受。投入3000元的成本，要給客戶超出5000元預(yù)期的感受?！?/p>

三是管理極為細(xì)致的地產(chǎn)公司?！霸谙鲁吝^(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)很多四五線當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)表現(xiàn)非常好，因?yàn)槔习逵H自管理當(dāng)?shù)貛讉€(gè)項(xiàng)目，非常精細(xì)化，我們要對(duì)標(biāo)這種經(jīng)營(yíng)管理細(xì)致的企業(yè)?！?/p>

其次，中梁在二線與三四五線采取不同產(chǎn)品策略。

李和栗表示：“過(guò)去中梁在三四五線，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)還不錯(cuò)，但如果真正回歸二線之后，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是需要加強(qiáng)的?！?/p>

也因此，中梁未來(lái)力圖打造兩種產(chǎn)品：一是在二線城市打造“標(biāo)桿作品”；二是在三四線城市吸收豐田模式，打造高性價(jià)產(chǎn)品，在三四線城市推出超出市場(chǎng)預(yù)期的產(chǎn)品。

比如針對(duì)二線城市，中梁要求先做標(biāo)桿而后再快速?gòu)?fù)制，重塑產(chǎn)品品牌。具體而言，2021年中梁要求每個(gè)大區(qū)必須在屬地二線城市做一個(gè)品質(zhì)型的標(biāo)桿項(xiàng)目，成本可以增加、工期可以延長(zhǎng)，中梁的二線產(chǎn)品力亮劍決心是巨大的。

另一方面針對(duì)三四線城市，中梁針對(duì)潛力三四線城市，主動(dòng)提升產(chǎn)品品質(zhì)，持續(xù)給客戶保持高性價(jià)比的期待。

其三，2020年完成產(chǎn)品力4.0升級(jí)，即中梁在研發(fā)打磨2年后，2020年中梁開了歷史上第一次產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，提出了獨(dú)特的中梁4.0社區(qū)概念，

成立以來(lái)，中梁始終堅(jiān)持‘小步快跑、持續(xù)迭代’的產(chǎn)品策略，根據(jù)用戶需求變化，產(chǎn)品從1.0到3.0，再到現(xiàn)在的4.0，中梁形成了梁心社區(qū)、梁匠家宅、梁品生活三大產(chǎn)品體系、20類產(chǎn)品系統(tǒng)。

就在2020年4月，中梁將此前的“香、御、國(guó)”產(chǎn)品系升級(jí)為“星海、拾光、鎏金”三大系列，同時(shí)在這三大系列之下又打造出各具特征的8條產(chǎn)品線，以滿足不同城市消費(fèi)者差異化的需求。

目前中梁4.0產(chǎn)品已在天津、成都、青島、常州等城市先行落地，未來(lái)還將在全國(guó)范圍內(nèi)推行。

中梁產(chǎn)品實(shí)景圖

其四，針對(duì)2021年交付項(xiàng)目在產(chǎn)品配置方面進(jìn)行全面提升。李和栗說(shuō)，中梁將重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品力、關(guān)注客戶。在過(guò)去的快速發(fā)展中，中梁有小瑕疵，需要積極解決、閉合，爭(zhēng)取2021年交付項(xiàng)目全面提升。

變革8：將管理網(wǎng)格打細(xì)，管控從“兩強(qiáng)”到“五強(qiáng)”

中梁深耕三四線，對(duì)標(biāo)一些地方小而美房企也發(fā)現(xiàn)，很多四五線城市的地方企業(yè)經(jīng)營(yíng)的很好，一個(gè)關(guān)鍵原因是老板自己管理項(xiàng)目，從拿地到定位、成本控制、營(yíng)銷等方面，管理得非常清晰，非常值得學(xué)習(xí)。

中梁，過(guò)去吃透好行情閃電發(fā)展，的確在管理上需要精細(xì)化、全過(guò)程。

首先，倡導(dǎo)精細(xì)化管理，將管理網(wǎng)格打細(xì)。

老潘發(fā)現(xiàn)，中梁管理層有一句口頭禪，“將管理網(wǎng)格打細(xì)”。

李和栗表示：“現(xiàn)在很多四五線城市地方企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很好，一個(gè)關(guān)鍵原因是老板自己管理項(xiàng)目，管理網(wǎng)格打得很細(xì)，從拿地到定位、成本控制、營(yíng)銷等方面，管理得非常清晰、精細(xì)，值得學(xué)習(xí)?！?/p>

今天都在說(shuō)房地產(chǎn)企業(yè)要回歸制造業(yè)，但房企與制造業(yè)存在較大差距。

李和栗表示：“制造業(yè)是以分為單位計(jì)算其成本，能省1毛錢最好；今天的房地產(chǎn)卻仍在以“百萬(wàn)”為計(jì)算單元，整體還是過(guò)于粗放，管理網(wǎng)格仍沒有打細(xì)?！?/p>

其次，集團(tuán)管控從“兩強(qiáng)”到“五強(qiáng)”！

在行業(yè)上行期，中梁控股強(qiáng)調(diào)“管頭管尾、中間不管”模式，董事長(zhǎng)楊劍在2016、2017、2018年的時(shí)候更多強(qiáng)調(diào)的是放，放才有活力、才有效率、才有一線的激情和動(dòng)力。同時(shí)，在放的過(guò)程中，那時(shí)候集團(tuán)強(qiáng)調(diào)管頭管尾，頭管住、尾管住，中間弱化掉。之后雖然也強(qiáng)調(diào)過(guò)針對(duì)中間過(guò)程“過(guò)問(wèn)不攬權(quán)，支持不包辦”，但客觀現(xiàn)實(shí)是過(guò)問(wèn)、檢查都不夠。

但進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期后，中梁控股發(fā)現(xiàn)“管頭管尾不夠，中間過(guò)程還需要強(qiáng)監(jiān)管、強(qiáng)支持、強(qiáng)賦能”，基于此，2018年后中梁開始從“兩強(qiáng)”變“五強(qiáng)”，即在原來(lái)強(qiáng)管頭、強(qiáng)管尾基礎(chǔ)上，在中間環(huán)節(jié)增加“強(qiáng)過(guò)問(wèn)、強(qiáng)支持、強(qiáng)檢查”，將管理網(wǎng)格打得更細(xì)。

陳紅亮坦言：“我們從兩強(qiáng)管理到五強(qiáng)管理，管理格子打得更小了，犯錯(cuò)空間就沒這么大了。尤其是把一線營(yíng)銷定價(jià)、城市成本庫(kù)、管理費(fèi)等管好了，一線犯錯(cuò)誤的可能性就更小了。

比如過(guò)去集采都是放權(quán)給區(qū)域公司，總包工程區(qū)域一線可以自行處理，這樣效率提高了但問(wèn)題也較多，基于此，目前中梁將集采工作收到總部或區(qū)域集團(tuán)公司，但經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，該決策就決策。”陳紅亮表示，檢查也在增加，集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人每周每月都會(huì)到區(qū)域集團(tuán)進(jìn)行檢查，以幫助、支持區(qū)域集團(tuán)管理工作。

小結(jié)

未來(lái)地產(chǎn)進(jìn)入調(diào)整下行期，行業(yè)很難再有第二個(gè)“中梁黑馬現(xiàn)象”。

而中梁自身，諸如“黑馬，小碧桂園、高周轉(zhuǎn)”等外界給予的標(biāo)簽也正在逐步退去，而1688億后的中梁，也從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長(zhǎng)、可持續(xù)發(fā)展的新通道。

成功=思維*努力*能力！

對(duì)于未來(lái)，中梁開始研究新的模型，強(qiáng)調(diào)未來(lái)要在“思維、能力、治理”三方面將重心放在“思維”上，并在內(nèi)部提出“長(zhǎng)期發(fā)展思維模式”：即

站在未來(lái)發(fā)展看現(xiàn)在企業(yè)的組織與機(jī)制；

站在真正客戶思維、客戶角度看企業(yè)如何發(fā)展？

如何保持公司、員工、客戶利益的長(zhǎng)期共贏？

從黑馬到千里馬，中梁，正努力轉(zhuǎn)變！

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