文/搜狐焦點家具特約專欄作者 許柏鳴

坦率地說，拼多多是令人愛恨交加的，原先給人的固有印象就是“賣便宜貨”，南康給人的固有印象是“低端實木家具”，兩者屬性高度契合。按理說，如果只是單純地來為他們背書是有風險和壓力的。但請別著急，他們不就是因為如此才發(fā)展壯大起來的嗎？不是因為如此才在別人的不在意中成長為一個電商王國和規(guī)模巨大的著名產(chǎn)業(yè)集群的嗎？低價是一種策略，也是一種戰(zhàn)略定位；商業(yè)運營的成功與否同“檔次”無關(guān)，高端有高端的取勝法寶，低端有低端的成功之道。何況，現(xiàn)在已時過境遷，今非昔比。細細想想，若帶著偏見和高高在上的思維定勢來看問題那你就傻了，看走眼的風險更大，或許會錯過一種顛覆性的行業(yè)變革，并在這種變革中被邊緣化。

至少在我自己的意識深處感覺到這件事不簡單，絕不能等閑視之，我想我還是謙虛一點比較好，因而，我不是去背書而是去學習的。

在發(fā)布會上，拼多多宣布：將用5年時間，在南康扶持20家10億量級的線上品牌企業(yè)，并在全國50多個家具產(chǎn)業(yè)集群打造10個“線上宜家”。也許很多人會不以為然、不屑一顧，然而，這不是隨口說說的，而是一個雄心勃勃且有戰(zhàn)略支撐的計劃，很可能會嚴重沖擊與重塑全國家具的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。在某種程度上無異于投下了一枚“深水炸彈”，即表面看似風平浪靜，但很快就將翻江倒海。所以，你最好選擇相信，并把這樣的變化納入到自身發(fā)展的戰(zhàn)略視野中來細細考量，否則很可能會錯過一個時代。至于這個計劃是否能夠完全實現(xiàn)，大家可以拭目以待，至于是15家還是20家、是8個億還是15個億、10個“線上宜家”是否靠譜其實都并不重要，重要的是其帶來的沖擊是必然的、前所未有的，而且實際上已經(jīng)開始。

那么，其背后究竟蘊含著怎樣的動機？又將會如何深刻影響到整個家具產(chǎn)業(yè)生態(tài)呢？

一. 平臺巨頭之間的博弈

現(xiàn)在，很多企業(yè)抱怨平臺巨頭欺壓你沒商量，變著法子剝削企業(yè)，電商成本越來越高，在某些方面甚至已經(jīng)逼近與超過線下銷售的成本，企業(yè)苦不堪言。網(wǎng)絡上有人列出了一組數(shù)據(jù)：人工11%、平臺扣點5.5%、推廣成本15%、快遞12%、售后2%、財務成本2%、水電房租2%，加上稅務，沒有50%以上的毛利率，電商根本沒有辦法持續(xù)經(jīng)營。

盡管這組數(shù)據(jù)不一定很準確，每個個體情況不一樣；同時，從成本會計的角度看這種科目分類也不是很專業(yè)；依據(jù)量本利分析法，單獨以毛利率來算也是沒有意義的，但大體情況已經(jīng)可以說明問題了，從定性的角度看還是靠譜的。

然而，平臺巨頭間的博弈與較量已經(jīng)開始。

“天上線上，云里霧里；貓拼多多，霧里看花”，具有先發(fā)優(yōu)勢的平臺巨頭已經(jīng)囊括了絕大多數(shù)家具業(yè)的主流品牌，“二選一”的嚴厲政策明確昭示其排他性，這使得新平臺進入家具行業(yè)時門檻高高，只有將目光轉(zhuǎn)向小微企業(yè)。而小微企業(yè)在規(guī)模、品質(zhì)與交貨期上均有巨大的障礙，因此，有必要予以扶持、孵化，并從源頭上徹底打通供應鏈。于是，2018年底，拼多多推出“新品牌計劃”，聚焦中國中小微制造企業(yè)成長，通過為企業(yè)提供研發(fā)建議、大數(shù)據(jù)支持和流量傾斜，幫助企業(yè)滿足消費者需求，培育自主品牌?，F(xiàn)在，這一計劃正式宣告進軍家具與家居行業(yè)。

最近，國家市場監(jiān)督總局起草了《關(guān)于平臺經(jīng)濟領(lǐng)域的反壟斷指南（征求意見稿）》，這是大快人心的天大好事，意味著將不再有人可以一手遮天，互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展將會更加健康，更讓人安心。盡管這還需要時間，但拼多多的出現(xiàn)使得原來如日中天的電商平臺巨頭面臨殘酷的競爭，電商成本不斷攀高的局面有望緩解，電子商務的前景更加廣闊。

家具有著幾乎不同于其他任何商品的屬性，社會誠信機制與體驗感的缺失是制約家具電子商務發(fā)展的兩大障礙，但隨著平臺競爭、制度安排與5G、6G加AI等ICT技術(shù)的突飛猛進，隨著虛擬現(xiàn)實體驗在質(zhì)上的突破，這些障礙是完全可以克服的，屆時，家具電子商務將打開一片新的天地。

我們不知道拼多多在骨子里會怎么想，當成功實現(xiàn)掃平線上家具市場的目標之后是否也會高高在上、是否也會那么貪婪、是否也會只管自己賺錢而不管企業(yè)死活？但我們還是希望拼多多在維護商家與消費者雙重利益的方針指引下，將會走出一條經(jīng)得起時間考驗的、獨特的可持續(xù)發(fā)展道路，即通過服務與創(chuàng)新，不斷創(chuàng)造新的價值，而非自身眼前利益的最大化，而非殺雞取卵、殺了一批再來一批。

如果原有平臺巨頭早就遵循這一點，那么拼多多也許就不會發(fā)展如此迅猛，甚至可能就根本不會出現(xiàn)；如果拼多多價值觀不正，那么在“反壟斷”政策的威力下，新的競爭平臺就會再次出現(xiàn)?！靶聲r代供銷社”就是一部國家機器，就是國家在必要時候為了確保人民利益而可能會動用的兜底方案，無論是大數(shù)據(jù)還是物流，沒有一個企業(yè)平臺可以挑戰(zhàn)國家，這是作為社會主義制度的國家性質(zhì)所決定的，即：人民必定要置于資本之上，而不是相反。

相信拼多多決策層不會想不到這一點，希望拼多多不會令人失望。

二. 小微家具企業(yè)的新賽道與直通車

長期以來，由于錯過了“跑馬圈地”的最佳時期，缺乏原始資本與經(jīng)驗的積累，小微企業(yè)步履維艱，如果遵循傳統(tǒng)的思維模式來亦步亦趨地發(fā)展，則很難趕上現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的主流品牌，機會將持續(xù)錯失。細分市場在理論上有著無限的空間，但在實踐中卻依然艱難，因為如果不能迅速把量做起來，那么手上就“沒牌可打”，資源與能力都嚴重不足，看到了機會也只能望洋興嘆。而且，好做的都有人做了，越是沒人做的就越難做，而越是沒有完成原始資本積累的小微企業(yè)試錯的資本就越少。

IPO是一條路，但也沒那么好走，至少不是所有人都走得通的。

“新品牌計劃”無疑為廣大的小微企業(yè)搭建了一條“新賽道”，還提供了一輛“直通車”。

“新賽道”就是可以讓名不見經(jīng)傳的小微企業(yè)迅速壯大，把量做起來。其邏輯是這樣的，即：從單品切入，利用大數(shù)據(jù)提供的精準依據(jù)反向設(shè)計，直擊消費者痛點；然后，去掉一切中間環(huán)節(jié)，從全產(chǎn)業(yè)鏈的整個系統(tǒng)來把成本壓到極致，從而建立起絕對的價格優(yōu)勢；在線上信息和流量的加持下以這樣的優(yōu)勢來打造“爆款”，理論上幾乎可以通吃全市場單一款。

舉個例子：單就一件實木家具，在某平臺系線上流量就可達2億以上，即便市場需要100個不同款式，那么按照二八理論，其中20個暢銷款可能就有1.6億件銷量，平均每款有800萬張的市場容量，如果單價為500元，那么單款家具的市場份額就可以達到40億元，這是多么恐怖的數(shù)據(jù)！如果你抓準了目標，并在功能、形態(tài)、成本和品質(zhì)上達到了設(shè)計的要求，那么只要占據(jù)了這一款家具25%的市場份額，那就有10個億。

這就是所謂“一米寬，十公里深”經(jīng)營策略的最好注腳。

做一款家具，做全國、做全球，想想會是怎樣的場景？

南康有一家企業(yè)挑選了一款中式實木沙發(fā)作為旗艦店首發(fā)產(chǎn)品，平臺小二依據(jù)大數(shù)據(jù)給出了指導性意見：要充分挖掘產(chǎn)品的功能性和可塑性，比如，最好既能辦公用，又能休閑用；既能小家庭用，又能大戶型用。于是，企業(yè)給這款沙發(fā)設(shè)計了很多SKU，貴妃、扶手、坐（靠）墊顏色、款式，用戶皆可自選。這款產(chǎn)品在隨后的營銷活動中一天的銷售額就過了100萬元，該企業(yè)以這樣的思路從月銷量500萬元，迅速上升到1000萬元，現(xiàn)在已經(jīng)突破了2000萬元。

以這樣的思維邏輯，如果擴大單品種類，就不用再計算了。

這里需要打斷一下文脈說幾句題外話，即：計算成本時稅收要充分考慮，稅收問題必須高度重視，由于法律跟不上電商的發(fā)展，電子商務領(lǐng)域一直存在著巨大的稅務漏洞。不過，去年初國家首部《電商法》實施后，對電商行業(yè)的亂象打出了一記重拳，對眼下大火的直播帶貨而言，離被整治也不遠了。鉆空子無法持久，務必牢記一句話：“人間正道是滄?！保?/p>

最近，稅務部門要求網(wǎng)店自查三年流水，全部補稅，在大數(shù)據(jù)面前誰也跑不掉，不管你是“刷單”、“沖量”、“退貨”，只要支付寶有記錄的交易統(tǒng)計，全部都得“補發(fā)票”。

回歸正題，量級上去后企業(yè)就有了實力，就有了資本，就可以再行制定新的戰(zhàn)略，逆襲性進攻“品類更加寬泛”的套系和全屋家具，或者選擇別的方向發(fā)展。

當然，這是比較理想化的狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)尚未覺醒時在同質(zhì)化市場中異常有效。但當大家都看明白了這樣的套路，紛紛加入到競爭行列時，互相之間的搏殺就會越來越慘烈，價格最終到達邊際成本后就是天花板了。

而且價格不是唯一的因素，價格的敏感度與市場層級的高度成負相關(guān)。從單品到一體化解決方案這樣一條產(chǎn)品線上，處于不同的位置，關(guān)鍵成功因子是完全不同的；如果加上價格帶（即定位于不同的市場層級）和風格帶；由這三個維度構(gòu)成的市場空間中定位在不同的位置其成功要素和與之相匹配的資源和能力也截然不同。也就是說，完成原始積累后不是一勞永逸的，越往后面發(fā)展，門檻越高、難度越大。

這樣，最終的出路就會回歸到大設(shè)計上來，這里用“大設(shè)計”這個概念是為了區(qū)別于單純和狹隘的產(chǎn)品設(shè)計，這是產(chǎn)品服務體系（產(chǎn)品+服務+傳播）設(shè)計與產(chǎn)業(yè)鏈全程設(shè)計。企業(yè)經(jīng)營的基本面就得回歸到自身的治理能力與治理體系上來，而取勝的法寶還得回歸到戰(zhàn)略層面，包括：市場定位、商業(yè)模式、品牌建設(shè)與傳播、產(chǎn)品服務體系（PSS）等，這也是最近十五年來我們一直在研究并定向傳輸給一些頭部企業(yè)的嶄新知識體系及其用于實戰(zhàn)的工具、方法和模型。

三. 拼多多若要笑到最后，尚需完善頂層設(shè)計

拼多多這項計劃，其他平臺不可能不知道、不在乎、不研究、不重視，不可能不作為，或許已經(jīng)開始尋找對策、設(shè)置障礙、謀劃封堵、搶奪資源，或許已經(jīng)開始與時間賽跑。

因此，拼多多若想成功布局，若要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，若要笑到最后，那么有很多問題不得不慎重考量。

1）要讀懂家具業(yè)、深諳行業(yè)屬性

對于一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，拼多多現(xiàn)在這種“新品牌計劃”不是沒有問題，但問題還不大，如白色家電等。但家具業(yè)則完全不同，盡管現(xiàn)在第一步走下來或許還沒有遇到多大的障礙，但可持續(xù)發(fā)展就沒那么容易了。因為，家具業(yè)綜合著兩大基本屬性，這是不同于任何其他行業(yè)的。

①行業(yè)集中度：家具是所有行業(yè)中集中度最低的，古今中外概莫例外，這是消費者對此類產(chǎn)品和服務異常多元化和個性化需求的本質(zhì)所決定的，不以你的意志為轉(zhuǎn)移；

②“兩棲”性：家具兼具工業(yè)產(chǎn)品與環(huán)境的雙重屬性。作為一種工業(yè)產(chǎn)品，家具具體的終端消費者（尤指民用家具）是未知的，這意味著研發(fā)與營銷的不確定性和因此所伴隨的風險巨大；同時，家具也具有必不可少的環(huán)境屬性，產(chǎn)品往往不是孤立使用的，而是必須配套。因為，單件產(chǎn)品不能滿足所有功能需求，至少有與人的活動軌跡相匹配的使用場所的整體功能布局與協(xié)同、單件產(chǎn)品的基本功能及其細節(jié)延展、以人體工程學為基礎(chǔ)的舒適性與安全性等三個層次。而且，家具與生活風格（lifestyle）有關(guān)，需要與室內(nèi)風格調(diào)性相一致，與室內(nèi)其他物質(zhì)要素共同構(gòu)筑所需要的環(huán)境情緒，響應每個消費者的精神與文化需求。

大數(shù)據(jù)可以解決部分問題，如某些典型的單品分析，但大數(shù)據(jù)代替不了大設(shè)計，而只是大設(shè)計可遵循的依據(jù)之一。要知道，消費者不是對自己內(nèi)心深處真正的需求能夠全部說清楚的，能明確的需求是有限的，更大更重要的需求往往是隱含的，還有很多需求是需要通過設(shè)計來深挖、激發(fā)、創(chuàng)造和表達的。

2）可能遇到的障礙與瓶頸

因此，拼多多在家具業(yè)的“新品牌計劃”可能會遇到以下問題：

同質(zhì)化惡性競爭，即：眾多廠家血拼一件爆款產(chǎn)品，如果有一款產(chǎn)品在網(wǎng)上火爆，那么很可能會引發(fā)很多廠家在價格上的火拼，最終使價格觸及邊際成本而進入無利潤區(qū)，就此沒有贏家；

流量向誰傾斜？如果傾斜給一家企業(yè)，那么就會失去公平性而引發(fā)大眾企業(yè)對平臺的信任危機，這無異于自殺行為；

單品思維使得產(chǎn)品無法配套、無法滿足消費者對成套家具的需求，市場空間有限；

過度依賴大數(shù)據(jù)，使得產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計邁不開步伐，因為創(chuàng)新是有風險的，這會導致存量博弈白熱化；

如果上述問題不能有效解決，那么在整個家具市場領(lǐng)域中，份額就會受到極大的限制，就會留下巨大的真空，從而就會給其他平臺帶來無限的機會，競爭者可以攻擊的點太多，如果競爭者足夠快速，那么在你還沒有穩(wěn)固既得市場的情況下，競爭者已經(jīng)侵入到了你的地盤。

3）有必要完善頂層戰(zhàn)略設(shè)計

與線下賣場的實體店不同，線上平臺的競爭要慘烈得多。由于受到地域、資本、人才培養(yǎng)、團隊組建、服務體系的建立健全、拓展速度等各種因素的限制，線下賣場各有各的勢力范圍，別人很難輕易侵占到你的地盤，此消彼長的競爭相對而言更加長期化，更具多元性。

但線上虛擬平臺幾乎不存在這些障礙，一開始就是全網(wǎng)競爭的，尤其是沒有區(qū)域限制的，因此幾個回合下來就能高下立判，輸家很快就會出局。

因此，電子商務以前可以簡單、直接和粗暴，因為幾乎沒有競爭。但發(fā)展到現(xiàn)在，線上虛擬平臺必須謀定而動了，即需要全局性謀劃布局、整體設(shè)計。

需要編制一張宏大的網(wǎng)、設(shè)計好這張網(wǎng)上的各個節(jié)點，然后，需要主動物色、評估、篩選適合的企業(yè)，有限的幾個蘿卜一個坑地填進去，創(chuàng)造錯位競爭又集聚成綜合優(yōu)勢的條件。

要特別注意的是必須是以坑選蘿卜，而絕對不能以蘿卜設(shè)坑，更不能無序爛納。在此過程中會出現(xiàn)幾種情況，即：一是蘿卜填不滿，那就要扶持和孵化后備對象；二是過多的蘿卜爭同一個坑，那就要挖多幾個坑，并引導企業(yè)再次細分、再次差異化。

關(guān)鍵是，所有這些節(jié)點需要形成一個有機的整體，而非隨機灑下一盤散沙，否則是沒有生命力的。至于如何能夠形成這樣的有機整體，并避免資源錯配和能力建設(shè)的不足，那就不能采用草創(chuàng)時期簡單粗暴的策略，而是需要認認真真地進行科學的頂層戰(zhàn)略設(shè)計，同樣包括重新思考戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、品牌建設(shè)與產(chǎn)品服務體系，無論是平臺自身還是入駐平臺的企業(yè)都必須這么做。誰不做誰就得冒失敗的風險；誰做誰就能看清全局、知己知彼；誰先做并率先行動，那么誰就能獲得先發(fā)優(yōu)勢。

四. 傳統(tǒng)主流家具企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)

以上思路不僅適合小微企業(yè)，對于傳統(tǒng)主流規(guī)模家具企業(yè)來說同樣有效。

我們可能做不到、也沒必要走得那么極端，但其中所蘊含的商道和邏輯是值得深思的。為什么絕大多數(shù)企業(yè)做了二三十年還突破不了10個億，還徘徊在幾個億甚至還只有幾千萬？盡管客觀原因有千萬條，但根本原因還在于沒有清晰的戰(zhàn)略定位，也就沒有對應的有效方針和舉措，造成資源和能力的錯配。一直在“摸石頭過河”，而沒有抬起頭來看天；一直在憑自己的感覺不斷試錯，一直在撞了南墻撞北墻；一直遵循的是自己的邏輯和眼下一寸的市場，一直沒有全市場的寬廣視野和時代的格局。

有些企業(yè)有上萬個不同的產(chǎn)品品類，但哪一款都沒有優(yōu)勢，何來競爭力？成本怎么下得來？規(guī)模怎么上得去？還有些企業(yè)有500家門店，但高度分散，沒有一處市場是深耕的，物流、傳播與服務都到不了位，品牌沒有統(tǒng)一的形象，店面沒有統(tǒng)一的標準，整體如一盤散沙，而且猶如“白糖灑在雪地里”，只能迅速被化解得無影無蹤。更要命的是，無論是產(chǎn)品還是形象、服務、傳播，還有企業(yè)治理思想和管理體系等，優(yōu)秀企業(yè)都在不斷優(yōu)化和迭代，而你的這些東西一直在快速失效和慘遭淘汰，辛辛苦苦開發(fā)的產(chǎn)品和建立起來的系統(tǒng)尚未產(chǎn)生價值就得馬上推翻，形成周期性歸零效應。

眼下，很多企業(yè)一旦出現(xiàn)增長乏力現(xiàn)象時，不是深入檢討自身的核心競爭力，而首先想到的是去擴大品類。即從某個單品類（如沙發(fā)）、某個功能區(qū)的家具（如廚具、衣柜等），迅速擴充到全屋家具，再擴充到室內(nèi)其他功能件與裝飾構(gòu)件（如門窗、地板、護墻板、踢腳線），然后覺得還不夠，于是就進一步延伸到軟裝硬裝和整裝。

這種思路在邏輯上沒有任何問題，很多頭部企業(yè)，尤其是定制企業(yè)也就基本上靠這種思路野蠻生長起來的，是嘗到甜頭吃到肉的。這條路自然會有企業(yè)能夠打通，即：從一家單純的家具企業(yè)成功轉(zhuǎn)型到一家整裝企業(yè)，這會帶來雙重好處，擴大了品類、占據(jù)了流量入口，尤其是在舊房新裝市場（一手房的主導權(quán)還是在房地產(chǎn)商手上，難以撼動）。

值得探討的是，這樣的企業(yè)能有多少？恐怕大多數(shù)企業(yè)是走不通的。原因是產(chǎn)業(yè)鏈過長，而且產(chǎn)業(yè)鏈上不同的節(jié)點其專業(yè)要求與關(guān)鍵成功要素也截然不同，要做到全能哪有那么容易？很多人深懂木桶原理，這沒錯，但考慮過這個原理的適用場合嗎？對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)的家具企業(yè)而言，缺失的短板太多太難了，或許永遠都補不起來，那么何不改用“長板原理”呢？就是把你自己的長處發(fā)揮到極致不是一樣可以成功、一樣可以形成規(guī)模嗎？如果你確實是一塊很長很長的木板，那么干嘛要來箍一個小木桶而不是去造船呢？本文第二部分的內(nèi)容已經(jīng)充分說明了這一點，當大家都在橫向考慮問題時，那么縱向就是機會。

平臺是通路，專業(yè)是根本，規(guī)模是商業(yè)的王道！

固然，經(jīng)濟規(guī)模不是衡量企業(yè)成功與否的唯一評判標準，企業(yè)也不是越大越好的。做細分市場、做高附加值、做有特色的產(chǎn)品，做小而精、優(yōu)而美都不是不可以，但“焦點集聚”戰(zhàn)略也應當在你所聚焦的領(lǐng)域做到規(guī)模領(lǐng)先，相對的規(guī)模依然是王道，這是衡量你是否真的優(yōu)秀和出眾的重要指標。如果沒有一定的規(guī)模，你拿什么來贏利？拿什么來投資？拿什么來探測市場、探索未來？你的裝備和軟件系統(tǒng)如何提升？拿什么去聘請一批優(yōu)秀的人才？拿什么去組建和打造一流的團隊？

無論未來會怎樣，也無論是是非非，拼多多這個“新品牌計劃”依然如醍醐灌頂，應當使我們清醒起來，否則傳統(tǒng)家具企業(yè)現(xiàn)有的江山是守不住的。

自然，在某種意義上來說，當大家都看到了的機會或許已經(jīng)不再是機會了，但新的機會永遠都會出現(xiàn)，我們需要培養(yǎng)我們自己的洞察力，而首先需要有這樣的意識。有意識不一定能成，但無意識則肯定不成，以前可能行，現(xiàn)在就不行，未來就更不可能。

那么未來還會有哪些機會？這就需要從本質(zhì)上理解市場、理解競爭，需要在宏觀上把握時代發(fā)展的大方向、大趨勢和大脈絡。市場的本質(zhì)不在于你自己做得有多好，而是相較于競爭對手你有多強大；趨勢和風口的本質(zhì)不在于所謂的“模式”，而在于尚未被發(fā)現(xiàn)、尚未被挖掘和尚未被滿足的“價值真空”，而這種真空是動態(tài)漂移、動態(tài)迭代和動態(tài)更新的。

許柏鳴，深圳家具研究開發(fā)院院長、南京林業(yè)大學家居與工業(yè)設(shè)計學院教授/博士生導師、搜狐家居特約專欄作家

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