??"To be or not to be !  It’s a question! "  

??這讓筆者想起崔健的《假行僧》。這位亦真亦假的僧人，行走于喧鬧的人群中。朦朧中看到他的身影，但卻不知道他是誰，像一個布道者，從苦海中走來，又緩緩地離去...... 假如你，迷失過，但又不斷追尋心之所向；在生與死的掙扎中，或許，你會懂！

??這期要探討的，是與身為地產人的你、我、他息息相關的“考核”命題。它，就像職場中的生死線，特別，是在2020！大“考”著你的靈與肉！

??啟示1：做個純臣！

??施展在《樞紐》中曾說：“大多數(shù)人會在現(xiàn)實的壓力或吸引下，隨波逐流乃至興風作浪。只有極少數(shù)人會基于內心的道德確信，自主選擇逆流而上。歷史大勢往往是在‘識時務者’手中獲得現(xiàn)實化。相反，逆流而上的失敗者，激發(fā)了人們構建新秩序的理想。死亡，反倒成就其不朽。歷史，就是由成功者和失敗者共同鑄造的。”

??那么，回過頭反思，在市場遇冷時，我們愿意相信，由于考核因素而離開一家房企的人，或許是英雄！或許是梟雄！或許是，還不夠強大！

??而我們大多數(shù)人，往往只是隨波逐流者。

??不如，做個純臣！

??不做佞臣、不做權臣，太短暫！但行好事，莫問前程，更長久！

??啟示2：驚心12小時！雷霆手段！

??此前，看到一位同行這樣說：“共享的時候是菩薩心腸，斷奶的時候是雷霆手段?！边@說法，總結的挺到位。至少，作為地產人的我們，應該認清現(xiàn)實。

??截至目前，至少有超過1/2的房企在成規(guī)模性的裁員。同時，有更多企業(yè)在規(guī)模性降薪；或正在做新一輪的人崗匹配。在特殊的2020，這，成為了常態(tài)！

??員工、少數(shù)權益方；在這時，最容易成為“被減數(shù)”！

??保利地產板塊內部通知要求大家每周工作6天。其中，廣州事業(yè)部進行了大規(guī)模的裁員。

??綠地廣東事業(yè)部，全體員工降薪30%-40%。

??同時，也有以萬科為代表的一批企業(yè)，已經(jīng)在去年底，完成了一輪降薪。萬科薪級體系由以往地產系統(tǒng)的28級擴展至50級。由此，完成了向“窄帶職級”的轉變。

??而眾多案例中，2020年，碧桂園減員3萬人，較大范圍的進行區(qū)域兼并重組，是最具有代表性的。

??以時間軸推移來看，

??4月1日貴州區(qū)域調整、成立貴西北區(qū)域；

??3月31日浙東區(qū)域、浙南區(qū)域、滬浙區(qū)域調整及人員任免；

??3月31日京東北區(qū)域、天津區(qū)域、北京區(qū)域調整及人員任免；

??3月30日財務職能條線人事任免；

??3月30日關于莞深區(qū)域，深圳區(qū)域調整及相關人員任免；

??3月29日廣清區(qū)域，廣州區(qū)域，清遠區(qū)域，韶關區(qū)域，廣恒指揮部調整及相關人員任免。

??據(jù)筆者調查，碧桂園通過區(qū)域兼并，由原來的50余個區(qū)域公司，第一批精簡掉了14個區(qū)域公司。而后續(xù)是否還有進一步動作？有待觀察。

??在3月底-4月初的這一輪區(qū)域兼并、重組中，“區(qū)域平臺的職能人員”是主要被裁對象之一。

??例如，碧桂園原每個區(qū)域平臺平均有職能人員100人左右，通過規(guī)模性的區(qū)域兼并，就會實現(xiàn)二合一、三合一的效果。即：實現(xiàn)2-3個區(qū)域合并重組后，職能平臺共保留100人，200人下課。精簡比率最高達到300%。

??當然，在此過程中，由于貪腐問題，被徹查拿下的中高管， 不在少數(shù)。“地產天機”的曝光，中立的看，某種程度，起到了作用。

??下面，筆者要講述碧桂園某區(qū)域裁員的“驚心12小時”，窺一斑而知全豹。

??前一日23：00左右，某區(qū)域內部群中，首次出現(xiàn)消息稱：“本區(qū)域或將被撤銷，將要接受兼并及重組?！?/p>

??次日清晨6：30，此區(qū)域部分員工趕往公司緊急處理在途合同、財務報銷等事宜。

??次日上午9：00，此區(qū)域人力資源、行政審批權限被關閉。

??次日上午9：00--11：00，此區(qū)域就在途合同，財務報銷等事宜，申請緊急審批。

??次日中午12：00，此區(qū)域財務審批權限被關閉。至此，區(qū)域原人力、財務、運營、行政審批工作被全線叫停。

??從首次得到消息，到各項審批權限被關閉，只經(jīng)歷了12小時。法定工作時間，只有3小時。

??次日下午，此區(qū)域原總經(jīng)理下課，新的區(qū)域管理班子接手。員工接受談話，被告知此區(qū)域被兼并。員工：1、必須接受異地工作或調崗，必須接受降薪，降薪幅度不可商議（降幅在50%-20%不等）。2、可主動申請離職。

??據(jù)了解，一旦員工所在區(qū)域被兼并，其之前跟投的滾動收益，基本都無法兌現(xiàn)。如果能拿出本金，及首批跟投年化利息，已經(jīng)比較幸運。

??你可能要問，該區(qū)域是否沒完成業(yè)績指標？答案是：2019年及2020年Q1，它的現(xiàn)金流、利潤雙達標了。且該區(qū)域的原有財務狀況，比兼并其的區(qū)域要健康。這就不免在集團內部引起質疑。

??就此，筆者調研了碧桂園的多個區(qū)域，發(fā)現(xiàn)：大部分情況下，即便完成指標，且經(jīng)營健康，也可能被調整。那么，真相是什么？

??1、民營企業(yè)的現(xiàn)金流，確實是說斷就斷。在市場較為特殊的時期，房企確實需要做好各種準備，以能有更強的的耐力，生存并發(fā)展下去。那么，快速瘦身，是必然。

??2、是否被調整？“績效考核完成率”已不是唯一標準。企業(yè)是在綜合考慮了此區(qū)域的戰(zhàn)略地位、規(guī)模擴張空間、利潤空間、管理班子綜合實力等因素后，才做出的調整判斷。只是，碧桂園內部有質疑的聲音，即：調整后的各區(qū)域管理班子，整體都更明顯的強化了“楊家將”在集團內部的管控勢力。這就涉及到兩個問題：1）“選將的標準”和“被調整的標準”需要經(jīng)得起質疑。2）企業(yè)是否通過此動作，在加強集團管控力？！

??3、區(qū)域兼并，更像是大魚吃小魚；即：優(yōu)勝劣汰。以此，企業(yè)較大程度的精簡區(qū)域職能人員配置、精簡各項目人員配置。通過此輪精簡，在碧桂園區(qū)域平臺，幾乎為：1個職能人員身兼20個左右項目垂直崗位條線的工作。一套平臺的職能人員班子，同時管理原來2-3個區(qū)域平臺的工作。在項目上，也甚至是一人兼多崗。這較大程度提升了人均效能。

??但，任何調整，都有其反作用，需要引起企業(yè)的注意：

??1、管理風險加大！

??當人喪失安全感、從而更加恐懼后，容易鋌而走險，從而滋生更多的、突破原有底線的貪腐、瘋狂。這時，企業(yè)的管理風險急劇加大。需要老板和管理層絕對的警醒！

??2、杜絕“假提效”！

??基于老板對于“效能”的更高要求，企業(yè)內部很容易形成“假提效的浮夸風”。例如，將同樣的人或資產，分裝或隱藏在不同的公司主體里。那么，從表面上看，效能好似提升了，但企業(yè)實際將因此付出更多費用或成本。這對于企業(yè)來說，毫無益處。因此，老板和管理層依然需要警醒，需要“去偽存真”的提效！

??啟示3：考官強導向！總部抓兩端！

??說到這個問題，就要先分析一下企業(yè)的管控類型，一般分為三種：

??1、財務管控型

??2、戰(zhàn)略管控型

??3、操作管控型

??我們用如下這張圖，來解讀它：

??一家房企的“績效考核管理風格”，首先取決于其“企業(yè)管控類型”。同時，結合每家企業(yè)不同的管理基因，企業(yè)選擇了不同的績效考核管理工具?！皯?zhàn)略地圖”和“平衡計分卡（BSC）”是企業(yè)績效管理中的最常用工具。

??》》示例1：

??》》示例2：

??而在這種主體邏輯下，“KPI、OKR、SMART原則”，均是“實現(xiàn)目標與關鍵成果”的具體方法。

??以下是，基于平衡計分卡（BSC）的方法對于區(qū)域的考核框架：

??將此，轉化為KPI指標體系舉例為：

??而后，再加入績效考核調節(jié)因子。例如：加分項：工程獎、跨組織關鍵人才輸出；減分項：合同交樓逾期、重大媒體負面曝光、重大客戶投訴、生產安全事故、合同外新增成本、進度款超標等因素。

??在本專欄前文《由杰克·韋爾奇，看西方理念對中國地產HR管理帶來哪些影響？》中曾寫道：“中國房地產企業(yè)在近10年中，正朝著‘精細化管理’方向轉型和發(fā)展?！?/p>

??在歷年的“房地產雇主影響力測評”調研工作中，筆者也深度研究了一批，例如“世茂”等，“注重財務健康度”，較早進行“精細化管控布局”的企業(yè)；或例如“旭輝”等，“重視企業(yè)組織管理的頂層設計”，對于“組織績效管理有清晰優(yōu)化路徑”的企業(yè)；他們對于中國房地產行業(yè)管理水平的提升，是有引領性作用的。

??但同時，當我們走在特殊的2020，會發(fā)現(xiàn)，“績效考核”成為了“職場生死線”?，F(xiàn)階段，它又更強化什么呢？

??1、生命線：現(xiàn)金流！

??這是“生命線”。特別是在2020年，毫無疑問，是房企最為關注的指標。

??現(xiàn)金流指標中，除了基礎的“回款率”以外，企業(yè)還會注重去考核：

??1）現(xiàn)金流效率。這和“企業(yè)項目的重要節(jié)點考核要求”強掛鉤，體現(xiàn)了企業(yè)“現(xiàn)金流運轉效率”。

??2）將“經(jīng)營性現(xiàn)金流”和“融資性現(xiàn)金流”，分開考核。更大程度擠壓水分，聚焦考核經(jīng)營團隊的變現(xiàn)能力。

??2、生存的前提：利潤！

??利潤一直是房企最為關注的指標，只是在今年特殊的時期，利潤指標看似要暫時把優(yōu)先級“讓”給現(xiàn)金流。但據(jù)筆者調研，各企業(yè)給予區(qū)域和項目的利潤指標，并沒有做調整。相反，在“一個利潤率限定范圍”內，完成“現(xiàn)金流和規(guī)模指標”，是大部分企業(yè)未變的做法。因此，2020年，現(xiàn)金流是生命線！而，利潤是生存的前提！

??同時，“管理利潤”和“結轉利潤”的雙考核，是被上市企業(yè)更強化的。短期內，企業(yè)會更注意對區(qū)域“管理利潤”的考核。

??筆者還發(fā)現(xiàn)，“權益后利潤”及“人均權益后利潤”，也是2020年，部分頭部房企強化考核的指標。

??這里要提醒的是，由于各企業(yè)“考核標準”在去年底已做好設定。因此，我們可以在2020年6月底，關注各企業(yè)由市場變化帶來的“考核標準半年度調整”，從而再做分析。

??3、總部強管控“收支兩端”

??據(jù)調研，目前各房企總部重點管控的均是“存量及增量現(xiàn)金流”及“成本支出”，兩個端口。

??在這兩端，大部分企業(yè)采取了“直插到底”的統(tǒng)一管理做法。

??即：以每天為單位，緊盯現(xiàn)金流，緊控支出。短期內，重點先強調“存量回款”的完成率。

??另外兩點，

??4、頭部房企，不但沒有放棄對規(guī)模的雄心；相反，正在開啟新一輪擴張的戰(zhàn)略布局。

??5、產品力、客戶滿意度、人均效能等指標，在2020年的房企績效管理中，尤為關鍵；是企業(yè)非常重視的績效考核因子！

??筆者預測，在如本文“啟示2”中，企業(yè)的這一輪優(yōu)化調整完成后，組織績效管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

??1、繼續(xù)強化“授權”

??總部更精準的掌握“財權”和“人權”，即：

??1）財務管理權限

??2）關鍵崗位干部選拔及任用權限

??關于：工程、營銷、投資等崗位條線工作會進一步向一線有效授權。

??2、提高組織管理效率，強調績效管理體系“標準化”

??在產品標準化之后，從總部到區(qū)域，房企的績效管理體系“標準化”將是趨勢。它將極大程度提高組織管理效率，從而，提高企業(yè)整體競爭力，充分體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)達程度。

??啟示4：當前，短效激勵更有效？

??筆者在本專欄前文《地產跟投之癢》中，專項關注過房企激勵問題；而跟投，只是企業(yè)中長期激勵方式中，利潤分享類激勵的一種。在中長期激勵方式中，股權激勵、期權激勵、利潤分享類激勵，都值得專項研究。

??那么，在現(xiàn)階段，短效激勵是否更有效？有一部分企業(yè)這樣認為。但，這不是最終答案。這只能階段性的體現(xiàn)出，在特殊時期的某些心態(tài)變化。

??筆者經(jīng)過訪談發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的老板或CEO會選擇，在現(xiàn)階段，重用“短效激勵”。

??一方面是，中長期激勵，尤其是利潤分享類激勵，近幾年，暴露出一些問題。由于風險較大，它更適合核心管理層的參與。

??另一方面，企業(yè)其實并不想讓員工吃虧。為了更好的調動員工現(xiàn)階段積極性，短效激勵，例如：專項獎金等方式可能會成為首選！

??啟示5：找回企業(yè)的“普遍理想”？！

??還是引用施展在《樞紐》中的表述，來映射企業(yè)的發(fā)展：

?“秩序的存續(xù)與活力，需要理想、財富、武德這三種要素。理想使秩序得以自覺，財富使秩序得以自養(yǎng)，武德使秩序得以自立?！?br>

??“普遍性的理想，激勵著帝國擔綱者?！?/p>

??但“隨著時間的流逝，建制化的理想逐漸僵死，對利益的追逐損害著將三個群體聯(lián)系起來的精神要素，認同分崩離析，無人再關注帝國的命運，整體秩序逐漸瓦解，等待浴火重生。在更具體的歷史中，這種變化會呈現(xiàn)為君主、內臣、貴族、官僚、平民等等多種利益主體不斷變換結盟關系的過程?！?/p>

??其實，一家企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，也是如此！而更多的思考和延展，筆者不在文中贅述。就交由讀者你吧！

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